2022年醫院決策層面臨的共同挑戰:降本增效

醫院降本增效到底是噱頭還是真的有實力,2022年或將見分曉。

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近日,從各醫院新年致辭“穩中向好”的預期來看,“九萬里風鵬正舉,新征程砥礪初心”這句話,可以説基本概括了各醫院聚焦自身業務、優化發展、降本增效的宏偉願景,並一以貫之。

各大醫院不僅回顧了2021年現有的良好業務基礎,還不斷探索全新的業務形態、努力拓寬醫療服務場景的牛氣沖天,也展望了不確定的2022年、在前瞻業務調優的更新迭代、優質産品及服務閉環的打造與創新、以及提升醫院綜合競爭力中或將虎虎生威。

那麼,針對以上願景現如今公立醫院降本增效實施落地到底如何?具體還包括如何更好地滿足降本增效的需求,控製成本以及保證交付的品質?這些才是值得探究的話題。

公立醫院該如何探索降本增效的實施路徑?

首先,從降本增效的看醫療服務會發現,一旦醫療服務的角色發生躍遷——從降本增效到重構一個不斷迴圈的反饋閉環,以往那種單純從財務層面粗放式分析狀態無疑成為過去式。基於降本增效項目落地往往和業務強相關,而項目在業務中落地往往需要醫院上下部門科室不斷深度的磨合對齊。決策者的著力點關鍵在於,如何依靠降本增效架構的力量節省醫療資源,甚至更注重醫療服務方式的改變、切實提高醫院經濟發展品質和效益,以利於實現更長時期、更高水準、更好品質發展。也就是説,降本增效實施落地必須面對這些本質性的難題,所以不太可能有通用性的“一招吃遍天”的技術方案。

並且,在實施降本增效落地之前,醫院要先梳理清楚現有醫療服務業務在切入行業市場中佔據了什麼樣的地位,最大的成本優勢有哪些,是不是醫療健康産業鏈條上最重要的那部分,醫院業務運營成本是否超過了醫院能夠從醫保或醫療消費獲得的運營收入,是否已經建立起一個完整的業務增長反饋閉環,醫院業務營收在所在區域的經濟收益利潤率佔比究竟是多少。由此看來,這些業務問題又涉及到數據的問題,而這正是決策者每天面對的麻煩事。若能構建一套數據標準的對齊、數據標注一致且高效、數據覆蓋度和均衡度,都能統一的數據分析框架,把各個業務部門已有的零散的數據給整合起來,這才是將所想的降本增效實施落地最接地氣的做法,也是用來表徵和回答真實的醫療服務能力問題。

倘若醫院決策者對於降本增效的重視度不夠,過於依賴還很不系統、不齊備的相關方法論和管理工具,將會對戰略層面上醫療服務的數據和業務場景這些更為底層的實施路徑視而不見或反應遲鈍,而業務層面上無論是資源還是戰略的壓力就會撲面而至。醫院決策者若能在現有業務基礎上,通過數字化技術提升組織效率,降低管理成本,那麼醫院的後發而至是能夠從上到下重構降本增效系統的,且發力點能夠用到業務需求痛點上,這樣才能使得數字化技術在塑造變革的過程,不斷適應新的市場格局。

其次,隨著疫情防控走向常態化,醫院的業務基本面必然會出現邊際需求的低迷,這不僅考驗著醫院運營管理團隊如何在不確定性中提高業務經濟收益的韌性和效率,也考驗著醫院如何利用數字化技術來創新服務功能,或擴展用戶獲取、轉化。具體而言,以産品為導向的業務增長,是一種以終端用戶為中心、自下而上的增長模式,而這種“口碑式”傳播的業務增長,正是降本增效的本質。也就是説,醫療需求用戶能夠透過産品體驗到醫療服務的價值,最終形成口口相傳的口碑轉化。一定程度上,從醫療服務場景生態、運營策略到流程重構,均圍繞著療效指標,即用戶活躍度鋪陳展開,省去了場景建設和場景運營的高額成本,並且這也是一種無法在業內推廣複製的模式和優勢。

顯而易見,以口碑確立醫療服務品牌的定位,明顯優於用管理工具獲客的思路,而這不僅有益於開啟醫療服務長尾場景化、生態化佈局之路,更有助於醫院創建一個可擴展的技術底座,來保證現金流和利潤協作閉環的有效實現。但問題是,現如今絕大部分醫院還不能做到這種主流成長方式的協作閉環。很多醫院即便有改善醫療服務行動計劃,但卻不能將所有服務功能都更新統籌在統一的服務功能版本中。

最後,從市場競爭格局層面看,搭建用戶運營和場景生態,這是知道用戶痛點在哪的關鍵所在。我們知道,公立醫院優勢多、擅長做業務項目,這樣的好處是前期的業務會增長很快,但後期業務增長就會很吃力,尤其是醫療環境快速變化的當下,醫院靠的是不放過常見病、多發病來維繫正增長的體面。這就好比魚有了,漁沒有。加之醫院缺乏管理産品迭代能力,運營管理職能不清晰,運管人員職責不到位,實戰辦法不夠通用、不夠標準化,沒有人能説清楚多元産品矩陣協同發展與運營能力是怎麼回事。

所以説,醫院發展變革的降本增效路線的大方向,不是醫院為了保留住現有的用戶存量的終極解決方案,而是對業務流程的重塑,不僅能夠讓醫院便捷、高效地進行實際操作,還能適應用戶對實用體驗的要求,為醫院帶來一定的收益。換句話説,降本增效的實施落地,是把完備的醫療服務功能,較為順暢地觸達需求用戶,形成醫療服務場景下完整的工作流,從而激發醫院發展的內在潛力。

如何將降本增效轉化為真實成果,依然不是解題思路那麼簡單。

首先,降本增效真正考驗的是醫院技術路線、臨床科室核心競爭力的大小、專業化優勢的聲望輻射區域面積和用戶口碑,醫院必須做好這些,才能成為醫療市場的主流。大多數醫療需求用戶其實並不太在意醫院是否是高大上,更在意診療服務的具體效果。無疑,自己的醫院規模是否最大,這不是重點,盲目地追逐超大規模的行為也並不可取。因此,醫院決策層應該重點考慮自己的醫院所提供的醫療服務功能,是否能在一個統一的閉環版本上進行迭代,是否具備靈活的産品配置能力或被二次創新研發的能力。也就是説,哪些是醫院通過資源發掘和釋放資源的價值潛力可以獲得的?哪些是屬於提高資源利用及産出效率,需要整體全流程規範化努力才能實現的?這些才是醫院決策者應該重點關注的內容。

其次,在醫療健康服務競爭的面前,還是要靠實力説話。目前,醫院的可持續發展依然存在著很多不確定的因素,降本增效應該關注一些能夠讓醫院獲得降本增效預期並良久迴圈的綜合實力方面的變化,從而滿足醫院運營管理能力上的要求。比如,降本增效目標能夠清晰明瞭,這對於降本增效預期也將變得更加明朗;在既定成本之下,憑藉其業務基本面競爭力優勢的産品和優質用戶群能夠實現業績快速增長;用技術改進和成本優化方法,促進管理成本的大幅降低。這些改變的本質則意味著醫院降本增效內功的煉成,帶來的必然是整個産業生態的變化。

具體來看,醫院降本增效實施路徑包括以下幾點。

一是醫院在致力於推動重點學科研發創新的同時,要確保醫療服務品質始終如一。例如,在核心或關鍵技術上的突破方面,要求技術本身能夠在橫向、縱向維度上,滿足臨床剛需管理一致性、中間過程一致性、品質標準一致性的全過程,各項指標都很穩定。這樣才能實現降本增效的目標,既為行業內的現狀做出進步貢獻,又省去了巨大的沉沒成本。並且,醫院要想尋求降本增效實施效果的突破,療效一定是底層架構,只有著力構建技術底層創新體系的研發,才能將影響降本增效的更多技術環節真正地掌握在自己手裏,這才是決策者敢於打破降本增效桎梏的底氣。

二是降本增效其實做的就是業務名副其實、精細分組的品質標準。無論是通過技術迭代升級,還是醫院管理系統上的精益求精,都是促進醫院健康發展,實現整個醫療服務精益化控制的過程,這樣才能保證醫療産品線全生命週期的卓越品質。但這背後同樣折射出醫院降本增效的另一重門檻設置,對於細分專科領域的醫院來説,技術積累、壁壘形成、以及資源供應鏈的打通往往並非一朝一夕就能實現的。

三是醫院一直關注和期待的品質與安全管理體系優勢。降本增效向新發展,醫院從投入資源均衡配置的佈局、人才培養和儲備、績效管理和考核等業務規則都需要進行相當複雜的流程優化。然而,醫院出於成本的考慮,對於醫生端和某些醫療服務流程提出需求,但這這方面往往沒有動力去做技術突破。

綜上,如果醫院想要完成從大到強的轉變,醫療水準和品質標準就不能再瞄著國內,而是要在國際上領先,同時期待這樣的醫院案例越多越好。這不僅是醫院實實在做出降本增效更新的成績,更是擺在醫院決策者面前共同的考題。

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