[摘要]生鮮品類當然是電商必爭之地。從年初到夏天，徐新一直在各種場合説，在京東，生鮮是投資人盯得最緊，最看好的一塊業務。
文｜王雨佳 編輯｜王琦
生鮮電商的燒錢軍備競賽到了2016年似乎戛然而止，反而成為所謂“投資圈公認的兩個電商投資大坑，一個是生鮮，一個是O2O。”
近來，美味七七、果實幫等生鮮電商接連退場，青年菜君投資方跳票倒閉在即、愛鮮蜂也被爆陷入裁員風波，天天果園則被爆關閉線下門店……實際上，離場的只是不靠譜的小玩家，生鮮電商市場已經成為巨頭和資本的角鬥場：京東與新達達，集合1號店，有沃爾瑪、永輝助陣；阿裏做了天貓超市，投資了易果網，盒馬鮮生、閃電購、點我達。
生鮮品類當然是電商必爭之地。從年初到夏天，徐新一直在各種場合説，在京東，生鮮是投資人盯得最緊，最看好的一塊業務。零售最大的三個盤子是生鮮、服裝和3C，服裝品類阿裏最強，3C是京東最強，而生鮮因為物流倉儲等原因一直被線下渠道商所分散把控，如果京東能撬動這塊板結，未來的想像空間是無限的——生鮮品類，吸引女性用戶，復購率、粘性都是服裝和3C不可比擬的，生鮮+3C形成的矩陣，會對阿裏形成震懾和進一步威脅。
但是，有著這麼多優點的生鮮品類，至今也沒有行業領頭羊出來，另有一套玩法：生鮮貨品存放時間短，倉儲、物流都自成一套體系，供應鏈有相當的難度。那麼，做生鮮，做到什麼水準就能穩定盈利呢？中企哥近日採訪了天天果園CEO王偉，聽聽他怎麼説。
以下為天天果園CEO王偉口述：
「2015年：所有生鮮電商都拿不到錢 」
我2009年創業是很孤獨的，2013年以後開始有人關注，2014年是爆發期，2015年開始非理性，各種公司各種模式都出來了，有自提模式、O2O模式，有低端客戶非常便宜的模式，還有非常高端的模式。但是，2015年所有的生鮮電商全部都拿不到錢。2015年8月5號開始，我的投資人跟我發微信，説資本市場轉冷，讓我節約現金流。果然，8月份開始，生鮮行業出現大量問題，比如補貼搶佔市場、大量刷單等等出現。
2015年下半年開始，很多公司陷入資金枯竭。2016年上半年從美味77公司倒閉開始連鎖反應，據我所知，至少四五家公司陷入資金枯竭，有幾家公司已經賣掉了，或者開成便利店，還有一些公司大幅度裁員或者關閉，剩下的就那麼幾家公司。
大幅度燒錢的階段已經結束了。在流量和資本的驅動下，平臺模式比較流行，中國網際網路培養了一堆做流量特別厲害的人，但是這麼多年，能做後端、把供應鏈做好的人，沒有幾個。很多創業公司都不碰貨，沒有自己的供應鏈，只承擔流量和補貼，倉儲、物流都是外包的。1號貨車這些公司能起來，也是因為輕公司比較流行，輕公司需要各種外包服務。
很多人都質疑我們，做的太重，我們的倉儲全部加起來有5萬多平米，倉庫分不同的層，有零下36度、10度、18度等等都有，水果不能混放，累得像狗一樣。
但是，經濟環境不好的時候，供應鏈這個玩意兒太重要了。但是大家對於供應鏈的理解又是片面的，實際上每個品類都有自身特點。比如去美國採購櫻桃，要看天氣，下雨天採購的櫻桃跟下雨後採購的櫻桃都是不一樣的，櫻桃品種有幾十個，每個品種都有它的差異，口感都不一樣。
我們花了1000萬美元建了一個工廠，被嘲笑死了，我們打算按照橙子不同的甜度貼標簽，把所有的商品標準化，這也是供應鏈非常重要的環節。外國水果標準化程度非常好，不需要二次分解，這就能提升供應鏈的效率。
水果和生鮮品類的電商想要穩定盈利，客單價起碼要做到150塊以上，毛利30%以上，我們的客單價一直穩定在200塊錢以上。想更多盈利，最簡單的就是提高售價，這個短期內不大現實。要麼就是降低採購成本，這就是供應鏈優勢，這個我們可以做。第三，精細化運營，提升效率，所謂經濟不好做效率，經濟好就做規模。
「門店是怎樣關閉的？ 」
2015年3月份，我們在全國開了11家門店，北京、上海廣州、深圳、成都，5月11號基本完成。我們都覺得生鮮行業很多消費是非理性的，即買即得的需求很多。我們要有一個能滿足客戶的體系。2009年，我們第一家門店開在上海證券大廈。2015年，我們想把門店、APP、網際網路結合，打造從網上下訂單、通過門店配送2小時的服務。
現實比較殘酷，門店的效率運營不高，成本高昂，所有的費用就要推給用戶，提價也不行。所以，從2015年12月，門店開始就回撤，並不是關閉，我們把所有的門店轉化成倉庫，只是不對外營業而已。小微倉，其實比門店面積還大，比門店的運營效率高很多。一個門店，每天最多支撐是200~300單，一個倉庫最高能夠做到1200—1500單，成本降低2/3，效率提升3倍。
以前，我們總希望門店和倉庫合二為一，實際上不可能。倉庫的作用是要快速流轉、快速打包，門店需要用戶體驗以及消費，不是一回事。倉庫的租金比門店便宜多了，在上海陸家嘴開一個門店，至少要三四萬，上海靜安寺門店一個月租金4.5萬，30平米左右，但是4.5萬能租三個倉庫而且是80—120平米，效率完全不一樣。去年很多人投訴我們，為什麼門店搞成這個樣子，貨都擺到門口來了，城管也抓我們。
我認為，看起來很多人會到門口買水果或者買個蔬菜，但是，隨著冷鏈物流越來越發達，一個手機可以解決所有的問題，不必非有門店。
未來天天果園策略分幾塊：第一塊是冷鏈物流體系，很多人不知道天天果園除了水果業務以外其實是一家很大的冷鏈物流公司，每天能配送10萬單的純冷鏈物流，但是，我們的體系還不是很完備。第二是全球供應鏈這塊也比較花錢。
第二就是非水果類生鮮，天天果園未來想變成一個全品類的生鮮電商，這塊我們會花大量的精力。
我們去年開始跟京東有深度的合作，包括兩個方面，一個是業務層面的合作，我去年跟劉總聊了一個小時，我問了很多問題，其實我們天天果園碰到的問題京東在五年前就碰到了。第二個就是物流層面的合作也是很深入的，天天果園除了幾個核心城市以外，不打算大規模擴張。但是，我們建十個城市的物流不代表其他城市不做了，我們還是按照100個城市去做，但是這個物流體系首先交給京東做，包括我們自建物流跟京東也是深度合作，所以我們説自建不代表是完全的獨立封閉式作復，我們還是開放式的做法，而京東在冷鏈物流這塊會給我們提供很大的硬體以及軟體上的幫助。
自建物流比第三方貴，每單物流成本8%左右。我們也嘗試跟冷鏈物流公司，都失敗了，只有跟京東合作成功了。很多人是用標品的思路在做冷鏈，根本行不通。
「地域擴張or品類擴張？ 」
電商想要增長，要麼品類擴張，要麼地域擴張。地域擴張，對我們而言更容易，只做水果，我們懂供應鏈，可複製性更強。一個人要做擅長的事情，公司也是，首先要把水果做好，對品類要有敬畏之心。
同樣是食品，牛排就和水果完全不同。牛排比水果簡單，它是凍品，我們不可能養牛殺牛，貨源都依賴進口，牛排零下18度可以放三年，我也不知道供應商給我的是多久的。牛排，銷量最大的是B端，比如鐵板燒店什麼的，而不是C端用戶。澳大利亞牛排好吃，紐西蘭很多都是奶牛，牛排就不一定好吃。牛排有鮮牛排和調味牛排，我要做哪種呢？淘寶上有9.9包郵的牛排，實際上不是真正的牛排，是牛肉屑壓制的……每一個新品類都有很多門道，在不確定的時候，我們就不會去做。
地域擴張也不容易，擴倉對於生鮮來講是一個很大的考驗，生鮮有耗損問題，把貨調到北京自然損耗是5個點；生鮮區域化的消費各有特點，北京、山東、程度和上海完全不一樣。生鮮的全國擴張是一個難題，目前為止還沒有一家公司解決很好，我們自己也在探索。未來我們區域擴張還在繼續進行，可能會以一線城市為主，然後再做二三四線，12~15個城市之間吃深吃透，不會像以前，一下子就計劃做100多個城市。我們是2013年開始先擴張到北京，現在進入了北京、上海、深圳、成都。
很多人説建冷鏈物流會花很多錢，實際上，建設不需要花很多錢，每個城市花一兩千萬就足夠了，難點在管理。建一個倉庫沒有多少錢，上海建一個倉也就10萬左右而已，租金+裝修，100個倉也就1000萬。但是運營好這個倉是一個難點，生鮮不像幹貨，我把3C商品推到前端去無所謂，放兩天沒有關係，但是水果放兩天就壞掉了，倉庫冷鏈的管理是有難度。所以這點需要花大量力氣去準備，這塊可能會交很多學費，這是一條很長的路。
品類方面，我們在生鮮大品類內部也做擴張。2年前，我們做的非水果的生鮮，做的是閃購。去年8月8號，我們才開始做貨架式的銷售。水果的差異化，肉類，海鮮，牛奶，差異化都不一樣，不可能有個公司把全品類一起做大。水果之外，我們有200多個SKU，水果的話，有200個左右，季節性的69個。
關於面向B端，本來生活一年做了60多個億，于總認為這樣對上游容易有控制力。每個公司基因不一樣，我們只想做C端的生意。
