馬 雲
張瑞敏
編者按部分企業家和知名學者2015年3月共同發起創辦了湖畔大學。該培訓機構以培養擁有新商業文明時代的企業家精神為目標，立志為創業者傳道授業。近日，阿里巴巴集團董事局主席、湖畔大學校長馬雲帶領湖畔大學學員來到海爾集團，與海爾首席執行官張瑞敏進行了一次精彩對話。本報節選了兩位企業家的講話，以饗讀者。
在陽光燦爛的日子修屋頂
馬 雲
在今天的中國企業界，像海爾這樣經歷過32年的風風雨雨，有這麼大規模，有這麼多積累，並有勇氣去改變的企業，其實是一個很經典的案例。
為什麼把湖畔大學學員請到海爾來，是因為每次跟張瑞敏先生交流，對於我來説是很有幫助的。總有一天你的企業會大，總有一天你的企業會複雜，總有一天你的企業會有很多包袱，總有一天你的很多東西要改變和轉型。
阿里巴巴到今天為止已經有17年了。這17年度日如年，現在越來越艱難。做企業，大家都希望爬珠峰，企業還不太大的時候，或許沒有這些麻煩；但有一天企業達到一定規模的時候，有一天企業改革、轉型的時候，一定會遇到一些麻煩。
沒有規模性持久性盈利，不能叫模式
海爾“砸冰箱”，其實就是全面品質管理，就是塑造和提升品牌，就是在探尋那個時候的産品模式。沒有規模性盈利，沒有持久性盈利，那不叫模式，只能叫商業活動。
做企業有很多要素，但有三個要素很重要：第一是經營，第二是産品，第三是管理。
這三樣東西哪一樣更為重要呢？我覺得，一個優秀的企業，一定要有強大的管理基礎。
海爾早在1984年就砸了自己生産的冰箱，應該説，海爾冰箱品質的提升正是從那個時候開始的。32年前的現狀是，消費者購買一台冰箱，需要憑票，而大多數人幾乎買不起冰箱。在這種背景下，海爾“砸冰箱”，其實就是全面品質管理，就是塑造和提升品牌，就是在探尋那個時候的産品模式。産品就是生命力，這一宗旨海爾直到今天始終沒有變。
阿裏的體系再大，也沒有海爾的體系複雜。海爾改革、轉型，一改就把自己房子拆掉了，包括用戶體驗以及産品，並不斷改進內部的生産、行銷體系。
沒有規模性盈利，沒有持久性盈利，那不叫模式，只能叫商業活動。如今人們每每提及谷歌、FB、騰訊、阿裏，全世界講來講去的企業加起來不到20家，而海爾到今天為止每年還有100多億元的利潤。不是説今天海爾的模式、海爾的經驗能給今天的企業帶來什麼樣的反思和思考，而是説其對於未來企業的成長是很有借鑒意義的。
要麼成為平臺，要麼利用好平臺
並不是所有的企業都可以成為平臺。如果你不能成為平臺，那麼就要利用好平臺。平臺的核心理念就是，讓別人越來越強大，去服務別人。
對一個公司來説，要麼是平臺型企業，要麼利用好平臺。因為不可能每一家公司都能成為平臺。真正讓你成為平臺的，不是你的技術，不是你的産品，而是你的思想。
平臺的核心理念就是，讓別人越來越強大，去服務別人。我們從阿里巴巴開始的時候，並不算一個大平臺。那時阿里巴巴主要是幫助企業出口，如果企業在阿里巴巴上貨賣不出去，或者不賺錢，我們就破産了。後來做淘寶也是一樣，我們發現如果淘寶買家不滿意，我們就賺不到錢。支付寶也是同樣。
平臺型企業的核心價值體系就是如何讓別人做得越來越強，而品牌企業則是聚集所有資源讓自己越來越強。並不是所有的企業都可以成為平臺。如果你不能成為平臺，那麼就需要利用好平臺。
阿裏可能最早提出了平臺的概念，也很早提出了生態。要想成為一個平臺，就要明白，一定要讓你的客戶強大，讓員工強大，讓供應商強大，讓你的競爭對手強大。這樣才能做平臺，否則很難做下去。
可以把平臺比作航空母艦。航母本身並不會直接參與戰鬥，但航母上的艦載機是戰鬥工具。航母的作用是如何給艦載機提供彈藥、加油，以及便於其迅速起飛和降落。本身不能作戰或許很吃虧，但平臺上的企業可以打敗對手。電子商務並不賺錢，中國95%賺錢的電子商務企業都在阿裏的平臺上，這是平臺思想的核心。
擁有什麼 要什麼 放棄什麼
阿裏的發展最痛苦的就是每一次曲線往上升而且看來要再往上升的時候，需要立即作出改變。不能到頂峰的時候才開始改，千萬不要到低谷的時候才去行動。要在陽光燦爛的日子修屋頂，不要等到下大雨再想到去修屋頂。
無論如何，任何一個做企業的人需要想明白：你到底擁有什麼？你要什麼？你放棄什麼？
現在也許有很多人還在思考“我要什麼”，但智慧其實是“我不要什麼”。小企業往往考慮的是要用什麼樣的人，大企業考慮的則是要開掉什麼樣的人。所以企業與企業之間，很多時候都不在一個層面上。一個企業由小到大，當擁有5000名員工、手頭上超過了200個産品和服務的時候，形勢往往會發生很大變化。
當一個企業發展到一定規模的時候，會有很多事情發生，什麼重要，什麼不重要，需要“抓大放小”。海爾碰到的很多問題，阿裏也碰到了，也有很多沒有碰到。
應該説，海爾今天碰到的問題，一定是阿裏會碰到的問題。所以，阿裏的變革是儘量不顛覆自己。但是我們該做什麼事情？阿裏的發展是一個曲線，最痛苦的就是每一次曲線往上升而且看來要再往上升的時候，需要作出改變。不能到頂峰的時候才開始改，千萬不要到低谷的時候才去行動。我不斷提醒自己，要在陽光燦爛的日子修屋頂，不要等到下大雨去修屋頂。真的有大風大雨來到的時候，先躲一躲再説很重要。
所以，每個企業做管理的方法是不一樣的。但是毫無疑問，每一個企業走到今天為止，骨子裏的東西都是一樣的。張瑞敏先生對於企業管理的投入、熱愛和研究，成就了海爾今天的規模。
管理需要懂得借力
企業管理者需要不斷地開放自己，不斷地學習。要反思自己，而不是反思別人；不是反思你的員工，而是反思自己的問題。只有先改變自己，你的組織才會改變。
商場如戰場。兩家企業最後的競爭，其實就是人的素質、組織的變革、技術裝備的比拼，這和戰場上的較量沒有什麼大的差別。管理就是借力，借助人的力量、資本的力量和知識的力量，同時需要自己不斷地學習。就像今天在海爾看到的一樣，任何一個成功基本上就是這幾件事情。無數成功的企業家和藝術家，一定是樂觀看待未來，悲觀的人不會成功。
其次，管理一定需要懂得借力。其實借力就是學習能力，反思自己的能力，改變自己的能力和堅持的時間，就這四個要素。有很多成功人士並不認為自己是成功的，相反每天都是提心吊膽、如履薄冰。就像一個人登山爬到8748米的時候，你根本沒有時間欣賞風景，你不知道風會從哪個方向吹過來。所以，當你覺得今天是成功的時候，你基本上是下落的。在珠穆朗瑪峰上拍照，你最好熬2秒鐘就趕緊下山，上山時還需要聚集下山的力量。如果你熱愛你的行業，熱愛你的企業，熱愛你的模式，熱愛你的産品，你就需要不斷地開放自己，不斷地學習。
企業管理者需要反思自己，而不是反思別人；不是反思你的員工，而是反思自己的問題。只有先改變自己，你的組織才會改變。只有改變自己，企業才會變，然後堅持給自己足夠的時間。（經濟日報記者李 會整理）
唯一不變的是永遠在變
張瑞敏
非常高興大家到海爾來交流。今天的題目是“管理百年史”，我主要結合企業角度談這個問題。所有的管理史都是按照年代來講，我覺得管理思想應該一脈相承。另外，管理理論有古典管理理論和現代管理理論，管理理論在演化，一些管理方法和中國企業有密切關係。當然，還有管理悖論和與時俱進問題。
管理理論的演化是人性的演化
再好的管理方法都是雙刃劍，走到極端就有問題了。所有管理人員，千萬不要認為一個做法有效，就是完美無缺，只要照著做就行了。每一種做法，有正面也有反面。
管理有三個要素：第一，管理主體；第二，管理客體；第三，管理方法或手段。管理主體就是管理系統，包括決策、執行、監督等。管理客體是管理對象，包括人、財、物，主要指被管理者。管理方法，簡單説就是用什麼樣的方法將管理者和被管理者結合起來。直到今天，管理三要素在傳統管理中仍很重要。
管理理論的演化，就是人性的演化。從經濟人到社會人，追求自我實現，再到道德人。經濟人以經濟利益最大化方式管理，社會人以人為中心的人本方式管理。到了最高層的道德人，每個人自主發揮能力，創造條件自己去做。
管理方法，則與中國企業關係密切。我是1984年來海爾的，當時砸冰箱，70多臺生産出來的不合格冰箱，貼上條，誰造成的缺陷，誰來砸。砸冰箱並不意味著品質上去了，但是砸冰箱改變了一種觀念。有句話説得好，觀念改變沒有改變事實本身，但改變了對事實的看法。砸冰箱之後，一下把大家對全面品質管理的認識提高了，每個人都必須把工作做到位。
海爾兼併日本三洋家電，後者虧損了8年，我們問虧損8年，責任人是誰？沒有人有責任，研發人員説研發符合上級要求，製造人員説製造也符合要求，銷售人員説銷售也符合要求，所有人都符合要求。唯獨一條，都沒有責任，但就是虧損。企業內部流程由串聯變成並聯了，大家才能共同對市場負責。
企業再造，在全世界也是風靡一時，但到現在為止，一個企業再造也沒有搞起來。道理也非常簡單，企業再造要求以用戶為中心，而不是以企業為中心。比方説你到了醫院，有劃價、交錢、拿藥很多窗口。企業再造就是用戶統一到一個窗口，他交錢你給他藥。但再造也沒有做起來，因為當時資訊沒有互聯互通。
管理只要實用就好。泰勒的目標是以高效率為目標，以高效率産生最大的財富，但最後又把自己束縛住了，認為工人一定磨洋工，要求的未必能夠做到，因此就派出監工，監工一監督，就跟工人形成博弈。這種方法，制約了效率的真正實現。
百年的經典還實用嗎
英國管理學家克雷納説，管理沒有最終的答案，只有永恒的追問。就像海爾的理念，永遠要“自以為非”，而不要自以為是。
百年的經典還實用嗎？先不説實用不實用，現在面臨幾個挑戰。第一，企業從有邊界變為無邊界。無邊界之後，企業管理三要素，管理主客體在哪個地方？第二，企業與用戶零距離。與用戶零距離，但原來經典的管理都是線性管理，而現在是非線性管理。第三，傳統經濟是打造名牌，現在是平臺經濟模式。
傳統經濟大家追求名牌，要麼成為名牌，要麼成為名牌代工者。中國企業剛剛發展的時候，我們就是給外國企業打工，為外國名牌打工。全世界到處是中國製造，但很難找到中國名牌。現在變成平臺經營模式，在網際網路時代，要麼擁有平臺，要麼被平臺擁有。
網際網路時代企業無邊界，可以整合資源。把全球最好的資源整合進來，可以把內部費用做到最低。網際網路就是零距離，原來資訊不對稱，現在一定是對稱的。資訊不對稱的主動權，原來在企業手裏，現在到了用戶手裏。企業的命運攥在用戶手裏，用戶的手指決定企業的生存。
原來的市場是單邊市場，現在是雙邊或者多邊市場。一個平臺上，一定有交易方和用戶。用戶多少決定企業銷售的多少。此外，第三方是平臺方。平臺方是雙邊市場，跟單邊市場最大的不同是要有第三方付費。聽起來簡單，怎麼聚攏用戶？海爾的探索是把一個企業變成一個真正的自組織。原來海爾也是科層制組織，前些年把中間管理層去掉了。10000多名中間管理層要麼創業，要麼離開。企業的金字塔結構，一下變成一個平面。這個平臺上面只歡迎創業者。
變成一個平臺之後，員工只要創業，就給機會。個人可以創業，小微可以互相結合。海爾和原來不一樣了，原來對他們是管理部門，現在變成一個股東。企業不再支付薪酬，平臺主如果覺得有希望，自己從家裏拿錢進來。風投進來，我們要求團隊的每一個人必須跟投。這樣就變成了一個整體，和原來的管理主客體完全不一樣了。某種意義上，每一個創客都是管理的主體。這就是德魯克説過的話：21世紀的企業，一定是讓每個人成為自己的CEO。
怎麼將經典線性管理轉為非線性管理？哈耶克的《通往奴役之路》提出了“自發秩序”，1978年他又提出了“擴展秩序”，意思是讓素不相識的人，按照各自目標走到一起，前提是各自可以獲益。
平臺多數是這樣的，由於要素多樣性形成擴展秩序，發展壯大之後，讓具有多樣性的因素獲得更高價值，不斷良性迴圈，最後達到目標，“使人類合作擴展變得無限廣闊”。如果大家都在平台中運作，原來的線性管理沒有辦法施展，一定是非線性管理起作用。
問題在於，非線性管理的規則在哪，怎麼做？海爾也在探索怎麼把線性管理變成非線性管理。把大企業變成創業生態系統。不管什麼企業，驅動力一條：薪酬。把薪酬改過來，企業付薪變成用戶付薪，只要有用戶付薪，你就可以存在下去。按照你創造的價值，倒逼過來，去整合世界上各種各樣的資源。
人不能兩次踏入同一條河流
海爾有個雕塑，上面刻著古希臘哲學家的那一句話：“人不能兩次踏入同一條河流。”時代也這樣，這一隻腳踏進去，做的非常對，堅持在這個地方再踏一次，你就失敗了，所以要不斷地變。
傳統經濟成功的標誌是名牌，名牌很簡單，就是零和博弈。我可以做得最大，別人沒有辦法統治我。我可以得到名牌的溢價，贏家通吃。做平臺模式，就要把原來的完全顛覆。
從一個産品成為名牌，從一個名牌變成平臺，真的很難。做一個平臺，一定要知道用戶需求。一句話：你能不能創造用戶終生價值。所謂終生價值不是一次性交易，而是永遠要不停交互。通過交互不斷滿足用戶的最佳體驗。特別是我們這種傳統企業，過去沒有這種思想，現在要改成一個平臺，挑戰非常多，要把原來很多東西顛覆掉。
管理沒有最好的，只有最合適的，自我顛覆觀念非常重要。我35歲到海爾，幹了30多年。有很多跟我同時代，非常優秀的企業家，現在都看不見了。管理的唯一不變就是永遠在變，永恒與無常相伴。
海爾建立了一種“自以為非”的文化。我們永遠在追求成功，如果認為自己已經成功，大概離失敗就不遠了。沒有成功的企業，只有時代的企業。所有所謂成功的企業，只不過是因為踏準了時代的節拍或者説在正確的時間，做了正確的事。但時代發展太快了，怎麼會永遠踏上節拍？真的是不可能，唯有不斷追隨時代的腳步。（經濟日報記者 李 會整理）
