培養企業家重要的是實踐，是創造易於企業家生存的環境，而不只是創辦若干正規化的學校。學校充其量只能傳授給學員管理的技能和知識，培養出一些管理專家，但很難培養出具有冒險精神和創新意識的企業家人才。

世界著名的通用公司GE人力資源總監是這樣總結通用的經驗的：“推功GE不斷向前的是管理制度本身。GE創造了很多優秀的領導人。最近有人告訴我，説是《財富》500強公司中的168家公司的CEO曾經在GE工作過。連我都有點驚訝。我知道有一些人曾經在GE工作過，但沒想到有這麼多。但我認為主要是我們的制度早在20世紀50年代就已經被寫進了教科書。這是一個優秀的制度。我認為，繼續培育和發展優秀的人才，不容忍平庸，已經成為所有人對GE的期望。”中國目前最缺乏的是這種選用優秀人才的制度和環境。有時制度是好的，執行起來就變了味，把平庸人選到重要崗位，還説是擇優錄取，選的領導是優秀的、勝任的。為什麼我們不容易選拔和培養出優秀的企業家？關鍵是缺乏一種使每個人都有機會脫穎而出的環境和有利於企業家成長的機制，這就需要我們轉變培訓理念，建立科學的企業家培訓機制並營造一種有利於企業家脫穎而出的環境。

在GE的110年曆史中，總共只有9位董事長。這對於一家産業公司來説是個驕人的紀錄。GE的幾位傑出領導人：歐文·楊、傑克·韋爾奇和現任領導人傑夫·伊梅爾特，都是從GE開始了他們的職業生涯。GE給了他們很多機會、培訓、挑戰，並最終把他們培養和歷練成世界知名的企業家。

GE以及為數眾多的CEO們的培養和成長路徑大體都經歷了如下幾個階段：

第一階段是進入某一領域的頭5年。首先，他們都在自己的技術領域取得了成功，他們很深入地了解這個行業，了解其複雜性，而且都在與此相關的工作中獲得了一定的成績，而這正是GE在他們的初級發展培訓項目中提供的。其次，他們會接受具有挑戰性的工作任務。做一項具有挑戰性的工作，它培養了他新的能力，一種從事他以前從未做過的不同工作的能力和自信心。第三，為他們提供早期的領導機會。GE在第一階段就為那些初出茅廬的，未來可能的企業家們提供諸如“財務管理培訓”、“技術領導項目” 以及 “6個西格瑪品質標準”的培訓。

第二階段是進入本行業5—15年。此時他們已擁有了對一個團隊的管理責任。他們對整個機構的業務有廣泛的參與並且有機會接觸重要人物，有機會同他們所仰慕的高層人士——他們心目中的“榜樣”進行面對面的交流。在這一階段GE的培訓項目包括“新經理髮展課程”、“中級培訓項目”、“中級經理課程” 以及管理技術、策略和技巧等。力圖讓這些受訓的經理們成為真正的經理。對於授課，GE利用內部管理人員教授課程，而並不總是依賴於職業教師。公司內部的經理就經常授課。每次課講兩到三個小時。

在這一階段還給學員範圍廣泛的有關公司整個業務的作業和任務。培養他們跨越職能部門處理問題的能力。

第三階段使他們成為該機構的決策者。在這一階段受訓者們已對工作負有全權責任，同時他們已有了廣泛的個人關係網路。換言之。他們獲得了領導能力並且擴展了個人關係網。此一階段，GE的管理學院設置了“高級經理髮展課程”（MDC）、“商務管理課程”（BMC）、“高層管理人員發展課程”（EDC），這三門課程是GE最高管理人員的發展課程。每門課都為時三周半。在紐約的克勞頓村舉行，也就是公司的管理學院。在傑克·韋爾奇擔任CEO的20年中，學院舉辦過280次此類課程，他每次都參加了授課。只有一次例外，是因為他住院，剛做完心臟搭橋手術。每次講課，他都要講兩到六個小時，教授領導能力。此外，GE還用頂級培訓項目等培訓方式來幫助學員學習和自我發展。

總的來講，GE培養領導人的成功之處在於：首先是招募傑出人才。他們全方位招募最優秀的人才為公司服務。其次，GE創建了強有力的業績文化，強調業務結果，並創造了一種優良的機制和環境，讓優秀的人才脫穎而出。GE每年提升評估中最優秀的20%，也獎勵中間的70%，只是對他們的獎勵沒有那麼大或者提升得沒那麼頻繁。最差的10%，給他一個改善的機會，如果還沒有起色，就要走人。第三，強調共用的價值觀。GE不斷教育人們，誠信、業績和追求變革。第四，提供優異表現的機會，提供富有挑戰性的工作崗位和挑戰極限的機會，讓人們去從事更多更重要的工作，讓受訓者有出人頭地的機會。第五，通過有序的程式來進行業績評估和升遷前景評估，進而獎勵最優、淘汰劣者。第六，培訓和崗位鍛鍊緊密結合，相應的崗位有相應的培訓，並且培訓必定是行之有效的能解決實際問題的培訓。

我們的各級培訓機構應如何培養出勝任市場經濟要求，適應國際競爭的現代企業家呢？筆者認為當務之急要解決以下幾個方面的問題：

1、正確定位培訓的概念

企業家的培訓屬於成人教育。成人教育強調：自我導向式學習，生活式學習，經驗學習圈。培訓的目的不只是灌輸知識，重要的是改變人的行動。培訓是開發大家資源,實現資源共用；是人力資源開發、培養高級管理骨幹，提高人的素質技能和改變人的思維；是企業實施戰略目標的首要步驟；是培育企業文化、增強企業凝聚力的途徑。所以培訓和傳統的學校教育在學習內容、學習方法、學習目的及教師的作用等方面都是完全不同的概念。培訓是要解決問題，要管用，重實效,講效益,培訓是有組織的超前性工作，是企業管理的重要支援系統。

2、設計新的培訓模式

企業家的培訓模式應包括：（1）分析企業家培訓的現狀，找出存在的優勢和劣勢。這一步需大量調研工作，並和國外大企業培訓作比較，找出差距。（2）結合中國國情，分析造成差距的原因，在明白優勢和劣勢的基礎上，圍繞企業的戰略目標，制定揚長補短的企業家培訓戰略。（3）確定培訓需求：深入企業，用管理學等工具分析診斷企業，了解企業需改進的地方，了解經理實際工作水準，調查經理培訓需求，了解各級管理人員真正想學什麼，崗位和組織要求他們學什麼，未來競爭和企業發展戰略要求經理成為什麼樣的高級經營管理者。（4）商定培訓目標:根據培訓需求，和經理主管上級領導、人事部門及企業高層領導協商,針對不同班次制定不同的培訓目標。（5）實施培訓:開發一系列有針對性的培訓項目是實現培訓目標的關鍵，例如：“人力資源開發與管理高級研討班”，“企業戰略與策略研討會”，“管理技能演示班”，“創建學習組織與企業文化建設”，“領導藝術與領導心理”，“領導潛能開發”等等項目。

3、設計能達到培訓目的的培訓方法

培訓方法是根據成人培訓理論設計的落實培訓效果的方法。如，案例分析可提高學員解決實際問題的能力；學員通過做電腦模擬教學遊戲，樹立合作競爭，系統思考，團隊精神等觀念；角色扮演，討論，談心等方法都體現了一種做中學的思想，加深了學員的親身體驗，促使其行動的改變。如果只灌輸知識，不能加深學員內心深處的理解和體驗，就較難改變行動，培訓的目的就不能實現。

4、制定培訓評估體系，及時進行修正

評估體系包括：對問題的評估(培訓是否解決了問題)、對學員行為轉變的評估、對培訓項目本身的評估和對是否給企業帶來效益的跟蹤評估。

綜上所述，只有培訓機構、企業、政府、社會等多方面形成合力，才能使企業家的培養卓有成效。