1994年《中華人民共和國公司法》公佈實施，標誌著中國企業改革進入了一個新的階段。日本是從1890年開始學習西方發達國家，引進公司制度的。從這個角度講，中國比日本相差了一百多年。應該説，中國的公司法基本上是抄國外現成的，而且在治理結構形式方面特別與日本的接近。換句話説，中國的公司法主要是以日本的商法（公司法）為“模特”的。

    回顧這些年來，人們對公司以及公司法存在著不少模糊的認識。

    首先，“公司”這個概念就相當混亂。早在1994年《中華人民共和國公司法》公佈實施之前，中國就已有了100萬多家各式各樣的“公司”。6年的時間過去了，那些已經叫了“公司”的企業是否應該在指定的期間內按“公司法”登記？似乎這是一個不言而喻的事情，但是，並沒有這樣一個時間表。難道如此嚴肅的法律公式就是“有=沒有”？

    改革開放以來，“法人”成為了一個時髦的名詞。其實，法人的本質在於擁有獨立的資産；而在這點上，普遍存在著錯誤的認識。例如，《中華人民共和國國有工業企業法》指出“企業為一法人”，但同時強調“企業資産歸全民所有”。説企業是一法人卻沒有獨立的資産，這就完全違背了法人科學。

    現在的中國，“公司法”與“企業法”同時並存，二者相互矛盾和對立，那麼，國有企業究竟是哪個法的法人？再如，原國家體改委發佈的“股份合作制指導意見”中説“股份合作制企業為一法人”，它到底是哪個法的法人？如果説股份合作制為公司制與合作制之間的企業形態的話，那麼，現在中國還沒有合作社法，又從哪來的股份合作制？看來，企業的法律環境亟待完善，正所謂“磨刀不誤砍柴工”。

    其次，在人們的日常交談中，甚至於在重要的文件中，都常常出現這樣的命題：“股東以出資額為限對公司債務承擔有限責任”。實際上，這種説法是不正確的。因為從理論上講，與公司債權人相對應的債務人是公司法人本身，公司必須用全部資産來嘗還債務。換句話説，股東與公司債權人並沒有直接的債權債務關係。因此，正確的表述應該是“股東對公司有出資的義務，當企業經營不善、債權人要求公司破産時，股東的最大損失以出資額為限”。這樣，與“有限責任”相比，“有限損失”的提法可能更為確切。

    第三，關於“國有獨資公司為特殊的有限公司”的規定值得探討，並不是每個國家都將公司區分為股份公司與有限公司兩種形態。日本的有限公司比股份公司法（商法）晚了30年，是專門為小企業特別是“夫妻老婆店”預備的企業體制。目前，有限公司卻成為了國有企業改革的主要形態，國有企業為什麼一定要向“夫妻老婆店”看齊呢？

    關於出資者人數，中國公司法規定，有限公司的出資者為兩個人以上，但並沒有比例上的限制，因此，某一方僅持1股也可以；既然沒有説“夫妻不可以”，那就是説夫妻也可以。對於這類“一人公司”問題，中國是從國家的特殊性出發的，認為國家1人可以而別人不可以。其實，國外也遇到過類似問題，即股東名義上為多個人但實際上是1個人，究竟是應該嚴格檢查出資者各自的獨立性呢？還是應該默認這一事實而抓住有限責任維護債權人權益的本質呢？許多國家都選擇了後者。因為假如100個人每人出資1萬元設立了一個資本金為100萬元的公司A，另外有一個1人出資1000萬元設立的資本金為1000萬元的公司B，對於債權人來説，後者承擔風險的能力更大一些，故而願意投資于後者。因此，許多國家對於有限公司甚至於股份公司都允許一人設立。這是先一般後特殊的辦法。實際上，對於國家單獨設立的企業，完全可以不必取得公司的形態，而可以成為某種公法人或特殊公法人。

    第四，中國公司法規定，董事長為法定代表人（法人代表）。這是對以前體制即廠長、經理為最高負責人體制（所謂的“廠長負責制”）的否定。在現代公司制中，股東為委託人，董事為代理人；董事層為決策層；經理層為執行層。這樣，從基本關係上講，董事長與股東更為近便。所以，公司法才如此規定。接下來的問題是，如果總經理與董事長不是一個人，總經理又負責對外從事業務活動，那麼，每次都由董事長委託，那就很不方便了。將董事長與總經理“合二而一”是一種解決問題的辦法，這樣做既解決了兩個人之間容易産生“內耗”的矛盾，又符合了公司法的規定。但是，兩個人變成一個人又如何監督？

    第五，關於“監事會”的設置，國外公司有3種典型的治理結構：美國模式為股東大會－董事會兩級，並沒有什麼監事會。在董事會內部設立有審計委員會，大多由外部董事擔任。他們負責內部審計、設定董事薪酬，並與外部審計機構合作。德國為另外一個極端，為股東大會－監事會－董事會三級結構。股東大會任命監事會成員，監事會任命董事會成員。前者對內代表企業，後者對外代表企業。日本模式則是兼而有之。它也為股東大會—董事會兩級，但與董事會平行設立監事若干人（而沒有監事會）。這些人以個人為單位活動，每人有3項權利，即檢查權——隨時檢查經理人員的工作；股東大會召集權——根據情況，監事一人就可以召集臨時股東大會；代表權——在以代表董事為訴訟對象時，由監事代表公司。中國似乎與日本最為接近，但在董事後面又加上了一個“會”字，它是議決機構嗎？人們不得而知。其結果，中國公司的監督效果比日本的更差。應該説，這是中國公司法的一個“敗筆”。在這裡，“照葫蘆畫瓢”或者“東施效顰”都是無濟於事的。

    第六，現在中國有一個名詞，叫做“股份制改造”。但是，事實與概念不盡相同。特別是中國的上市公司具有特定的股東結構，看上去好像是“子公司上市”。公司成為了變相的自己持股。這種超穩定結構既有好的一面，更有壞的一面。企業如何自我監督、自我激勵？關聯交易令人吃驚。一些上市公司的業績成為大股東手中任意雕刻的大理石。“吃財政”、“吃銀行”、“吃社會”留下了不好的名聲。東北一總廠制企業，搞股份公司時由集團公司為其大股東，從股市上籌集了數億元資金。第二年，將12億資産與等額負債同時剝離到集團公司。在集團公司內對主要車間進行了改革，1300人下崗，後來上崗700多人，經營效果明顯提高。這是對股份公司“轉換機制”的絕妙諷刺。在國外對國有企業搞的是“股份制改造”，在中國搞的卻是“改造股份制”。

    總之，公司治理結構不可以離開股東結構來談，換句話説，治理結構是股東結構的“影子”。目前，中國似乎進入了一個“證券醜聞”時代。俗話説得好，“時勢造英雄”。我們不應該責怪那些證券醜聞的“前臺表演者”，而應該注意産生這些“英雄”的社會背景和歷史條件。

    第七，在目前的中國，“企業集團”可以説是最為混亂的概念之一。早在改革開放初期，我們看到國外有企業集團，就引進了這一概念，結果造成行政性集團的氾濫。在1993年黨的十四屆三中全會的決定中指出，必須在各個企業産權清晰的基礎上組建企業集團。後來“母子公司體制”被宣傳成了企業集團的典型模式，而且基本上是政府－獨資公司－上市公司這種結構。實際上，這種情況與國外大企業體制是大相徑庭的。國外大企業一般上部為一上市公司，並沒有什麼上級主管部門，下部有許多子公司，多數為有限公司或封閉的股份公司。這是一種“上開下閉”的“倒三角”結構。相反，中國卻是“上閉下開”的“正三角”結構，而且把它當成唯一的模式。應該説，這種與日本財閥企業組織的情況非常相似，只不過日本財閥企業早先是家族－有限公司－股份公司的結構，上個世紀20年代，有限公司就已經轉換為上市公司了。這些家族企業尚且知道股東多元化可吸收社會資金，中國的國有企業為什麼就做不到？

    關於公司治理結構

    在現代市場經濟中，國家既是國有企業的所有者，又是一般管理者。關於國家如何當好所有者和一般管理者，特別是國有獨資公司治理結構方面，還存在著許多模糊的認識。

    第一，“國務院直接任命總經理”。對於國有控股公司或國有獨資公司，如果讓它們取得有限公司形態，又只有一人股東，那就沒有必要設立什麼股東大會了。當時的國有全行業控股公司試點單位要求規定國務院直接任命董事長，這顯然與公司法的程式相矛盾。其原因是，這裡的董事長為一“部級幹部”，而多數董事都不是。這樣，從新體製程序上看，應該由董事選董事長，而從傳統體制看，就是由上級任命下級，於是“董事選舉董事長”演繹成了“董事長選董事”。

    不僅如此，這些試點單位還要求規定國務院直接任命總經理。這與公司法更加表現出直接的矛盾，因為公司法規定由董事會聘任總經理。他們的理由是總經理也為一“部級幹部”，同為一級幹部，董事長如何任命總經理？這充分表現出新舊體制的格格不入。現在，有的人乾脆提出，這些公司可以不設董事會，那還叫“公司”幹什麼？為什麼不設立為公法人而非要勉強地往私法人上套？

    第二，“加強領導班子建設”。傳統體制的“領導班子”的概念被引進到現代公司制之中則出現了問題。“領導班子”是董事會一個決策層次的意思，而現代公司至少有3層，董事會上有股東會，下有總經理。董事為股東的最親近者、忠實可靠者，總經理為能人，他的流動性也較大。總經理本事再大也不一定成為董事，更不一定會變成大股東。對國有企業來説，其所有性質表現在股東層，董事層完全可以請民間企業家參與，例如新加坡國有控股公司淡馬錫公司公務員與民間企業家一半對一半；英國水道公司的董事由國家任命，其職責是尋找最優秀的總經理，結果在國內找到了一位最優秀的民間企業家來幹。這些做法都沒有影響國有的性質。中國國家足球隊聘請米盧當總教練，這至少是中國隊衝出亞洲的重要因素之一。那麼，中國國有企業的總經理可不可以是外國人？國有獨資公司的董事是否可以為外國人？如果可以的話，那麼，這些人也要國務院任命？

    第三，“關鍵在於選好一把手”。改革開放初期我們就已經得出經驗，選擇好“一個人”至關重要。但是，只有選擇還完全不夠。當初選于志安不對？選褚時健不對？當然，這些所謂的“企業家”出事情還有結構上的原因，褚時健在企業任職的同時，還兼任地方煙草專賣局的局長，于志安也兼任地方經委的副主任。企業經營者應該拿年薪，政府官員就應該拿月薪。

    實際上，所謂的“一把手”是舊體制的概念，就是在“企業法”中，也主要給了廠長經理14項權利；而現代企業制度的治理結構具有層次性，是一種民主議決與個人決策相結合的體制，任何人都沒有至高無上的權力。股東選擇了董事並不可完事大吉、高枕無憂，還要激勵和監督董事。本來，董事會就是要發揮集體決策的功能，假如“一把手”高於董事會，那又怎樣體現“民主決策”的意義？因此，不適當地突出“一把手”的位置是不正確的。

    第四，“找到了一個好人”。不僅片面地突出一個人的作用不正確，在如何找到這“一個人”的程式上也有問題。重慶特鋼虧損了，從邯鋼找來兩個人，一個人任董事長兼總經理，一個人任黨委書記。企業果然變好了，但這是不是普遍的辦法？重慶市政府什麼責任？同樣，東北制藥1996年、1997年兩年連續虧損，瀋陽市派人到企業調查，280名中層幹部有80％的人認為，原來被調走的副廠長陳鋼同志再回來最好了，結果陳鋼同志回來後效果不錯。市裏領導高興了，覺得自己有功勞。且不説當初為什麼走了，單説這種辦法是不是一般的辦法？同樣是職工意見，有一個企業經營得一塌糊塗，上級派人來問職工誰擔任廠長最好，職工一致認為現在的廠長最好，因為只有他能保證企業在虧損的情況下給職工多發工資。這樣的人還能不能用？所以，這些年來，我們在某種情況下可能找到一個“好人”，但是始終沒有找到一個“好辦法”。

    第五，“經營者激勵靠年薪制”。應該説，經營者年薪制是對月薪制的否定，其方向是與股東利益相一致，這與“多勞多得”的原則也是一致的。記得改革開放初期，對經營者的獎勵很不規範，隨意性太大。在後來的“年薪制”試點中也遇到許多問題，例如，不知道給誰——有的試點對象只有董事長，有的是董事長＋總經理，有的是董事長＋總經理＋黨委書記，還有的有董事長＋總經理＋黨委書記＋工會主席；再就是不知道從哪出，也不知道給多少。許多地方是與職工平均工資獎金相掛鉤，這就完全挂錯了。實際上，“年薪制”不是一個好概念，因為它忽視或掩蓋了結構性問題。似乎是國營企業、國有企業、股份公司、上市公司任何企業都可以搞。各類企業好比不同的動物，雖然都是動物，但器官構造不同，走獸有四肢，飛禽有翅膀，不要勉為其難。

    第六，“對經營者要強化監督機制”。不可以將監督機制與約束機制完全割裂開來。這裡所謂的“監督”是一種直接的約束，而所謂的“約束”則為間接的監督。約束包括股東約束、經濟約束（持股）、市場約束（競爭環境）、破産約束等等。在這多項約束之中，特別要提出的是資本市場的約束。如果有潛在大股東時刻關注有獲利空間的企業，而且可能收購成功，就是對經營者最大的威脅。傳統國有企業公開性太差，就是上市公司股東結構也不合理，因而造成經營者行為不合理。對經營者監督與約束不力不是因為改錯了，而是改革不到位、不徹底。在這個問題不能含糊不清。總之，不能片面誇大“監督”的作用，從根本上講，“資訊不對稱”是絕對存在的，監督不是萬能的、有效的，必須有約束的力量起作用。監督是直接的約束，約束是間接的監督。離開各種的約束，監督是沒有效果的。

    第七，“改善經營環境”。當初“撥改貸”與現在的“貸改投”都是變換企業經營條件。企業債務太高了不好，多低為好？越低越好？沒有最好？天津的“大無縫”有外債10億多美元，這樣的企業也搞“債轉股”？應該説，“債轉股”是債權人最不情願的選擇。在確定對象的情況下改換交易條件不是市場經濟的表現，而與計劃經濟內部交涉別無兩樣。市場經濟的特點是根據條件改換交易對象，在企業就是出資者確定條件挑選經營者，其他關於出口退稅等情況也很相似。特別是不同地方政府之間搞“優惠政策大戰”，這與真正的市場經濟相差甚遠。

    （作者為中國社會科學院工經所研究員）

    《中國經濟快訊週刊》 2002年9月29日