我們將面臨什麼樣的挑戰？在多哈會議一槌定音宣佈中國正式加入WTO後，這個問題就擺在了每個中國人的面前。對於中國銀行業而言，五年內逐步取消對外資銀行限制的日程表已經公佈，我們所能做的只有直面問題，迎接挑戰。

    挑戰之一來自於利潤控制的挑戰。商業銀行同樣追求利潤的最大化，必須增強盈利能力，這已成為國內商業銀行的共識。然而在對利潤來源、獲利手段的控制上，我們和國外銀行仍有很大的差距，一方面不少國際性的大銀行通過經營全球化、業務多元化分散風險、穩定利潤源，另一方面他們對其各個區域、各項業務乃至各個産品都實行近乎即時的盈利監控，一旦發現某項産品出現虧損或是盈利下滑，立即分析原因，以考慮是否退出（取消或賣掉該業務），擁有了利潤控制的有效手段和能力，即使船大調頭也不難。

    挑戰之二來自於管理模式和經營定位的挑戰。商業銀行的經營定位和管理模式在國外並不是單一的，德國銀行有德國模式，英國銀行有英國模式，這些模式都是當地銀行根據自身實際情況，通過多年的磨合、改進和制度創新發展起來的，是市場競爭培育和適者生存的結果，無論是“巨無霸”式的國際大銀行，還是規模很小的合作互助性質的金融機構，都擁有一塊生存空間和市場，因此我們可以看到發達國家的金融市場縫隙很小，並且存在一些獨特管理模式和經營方式，如德國的合作銀行系統和船舶融資等，都極具本國特色。外國銀行要想進入必須付出很大的代價和投入。反觀我們的銀行，無論是四大國有商業銀行，還是數家股份制銀行，發展的方向和模式都很類似，在同一經營層面上存在激烈的競爭，而市場縫隙卻很大。

    挑戰之三來自於客戶行銷的挑戰。國內銀行正逐步樹立起“以客戶為中心”的經營理念，不少銀行推行了客戶經理制，由客戶經理將客戶的需求集中起來，提供一站式服務。而國外銀行在走過客戶經理行銷階段後，已經形成了客戶經理培育的有效機制和運作體系，轉而強調為客戶經理提供強有力支撐的內部支援系統。其一加強各産品線的管理，有專門的産品經理和行業分析人員，分析風險，開發新産品，提供充分的産品支撐，國內銀行視為客戶經理主要業務的貸款則僅作為一種産品，審貸人員成為産品經理。其二通過內部結構扁平化和CEO行銷為客戶經理提供銀行高階的直接支援，提高整體行銷能力和對客戶需求的反應速度，行銷效率和效果大大提高。其三通過CRM（客戶關係管理）系統提供資訊和技術支撐。

    挑戰之四來自於人力資源的挑戰。與其他挑戰相比，這一挑戰被公認對中國銀行業威脅最大。在走過服務品質、銀行形象、風險把握能力等競爭階段後，WTO的進入將把中國銀行業帶入以創新為主的競爭階段，無論是産品創新、管理創新、技術創新還是制度創新，人的因素都擺在第一位，外資銀行的進入將促進中國銀行業的創新，同時也將帶來對人力資源的激烈爭奪，因此留住人才才能保持競爭優勢，人力資源的培育和維繫機制將成為銀行核心競爭力的重要組成部分。

    《國際金融報》 2001年11月19日