當高高在上的房價和空置率遭致多方口誅筆伐之時,時下頗遭詬病的物業管理也正在面臨一次大洗牌。
有關數據表明,在不過10年間,中國物業管理市場已經有了可觀的市場規模:2002年就實現年産值300億元,從業人員過200萬,覆蓋面達到城市總物業量的30%以上,而除現有住宅小區必須進行物業管理外,大範圍的後勤服務社會化定會給物業管理更加廣闊的發展空間,物業管理行業已經步入了大市場。
另一方面,行業競爭也更加激烈:全國物業公司總數已超過兩萬家,而隨著國有房管所的市場化,更多的物業公司不斷涌現;低價已經使很多公司無法單靠物業管理費養活自己,而在高檔物業市場,登陸不久的洋物業已經開始摘取豐碩的果實。此外耐人尋味的是,近年來對消費者對物業管理的投訴數量急速上升,“物業暴力”屢屢讓業主們噩夢驚魂,期望更換物業公司成了他們無奈的選擇。
在此背景下,物業管理公司怎樣才能贏得開發商和業主的信任?誰能在即將到來的市場化大潮中名利雙收?
進入品牌競爭時代
物業管理規範已經接連兩年寫進建設部若干條“重要工作內容”,全國範圍的物業管理項目公開招標制度、業主委員會的法律地位確認、物業公司資格評定標準提高,這些正在施行、修訂或推進當中的規定讓不少物業公司無法感到輕鬆。業內人士指出,從嚴監管的政府傾向將促使物業公司規範化進程提速,而規範化競爭的必然結果就是品牌物業的崛起。
在走訪不同類別的物業項目、物業管理公司、開發商、業主和有關專家之後,新華信市場研究諮詢公司在調查結論中表明,地産開發商從自辦物業轉向同品牌物業公司聯手做市場,已經成為新趨勢。
“物業是房地産開發的重要環節,也是最終環節,是小區、樓盤的賣點。好的物業管理服務應該是早期介入、全程顧問,從一個項目的選址——做什麼——做幾期——目標市場——定位——銷售方式等問題上做起……”。北京一家地産公司的負責人並不諱言,公司已開發的樓盤目前仍由自己下屬的物業公司管理,其服務內容、服務品質、技術水準和人員素質都不能令人滿意,更談不上顧問能力。
時下地産開發市場過熱、銷售走弱已經成事實,而物業公司想接個好項目不容易,以往那些缺少核心競爭力、依靠“自家肥田”的公司日子就更不好過:母公司不再是以前慷慨的、缺管家的主人,倒是反過來把物業公司當救星,指望攀上個好物業,救己于水火或者是錦上添花。在房地産市場上流傳著很多好物業點石成金、將原本滯銷的房子變得火爆旺銷的故事,據説在香港,像第一太平洋戴維斯、戴德梁行這樣的公司已經成為優質物業的品質保證,其享譽世界的品牌對於地産項目來説是一塊金字招牌。
憑藉著自身經驗豐富的優勢,香港的物業管理公司一直在扮演內地物業管理公司“老師”兼競爭對手的雙重身份:一方面對物業管理公司進行管理諮詢和輸出,另一方面直接託管高檔物業項目,志在拿下服務和項目兩個市場的高端業務。
中國入世後更多外資物業管理企業加快了進駐大陸市場的步伐第一太平洋戴維斯、英國威格斯、德國杜斯曼、日本第一建築服務株式會社、荷蘭管家、世邦魏理仕、美國怡高等境外物管機構,以及香港的東亞物業、嘉裏物業、戴德梁行、和記黃埔、新世界、新恒基等都已經或開始在國內接管項目,物業市場的內外資競爭更加激烈。
與此同時,部分國內物業公司也已經領先進入品牌競爭跑道,深圳的中海、萬科和金地等就是其中的佼佼者。成立於1991年的中海接管的物業分佈深圳、北京、上海、天津等14個大城市,面積逾900多萬平方米,已經成為目前國內管理規模最大的物業公司;而後起之秀的金地物業也在10多個城市接管600多萬平方米物業。自1999年以來,大江南北的物業管理已颳起一股“深圳旋風”,對此上海的陸家嘴物業則率先使用了標準競爭的武器,首家公開出版物業管理企業標準——《陸家嘴物業企業標準》。
諸多贏家的品牌之路,是三種模式並存。
第一種是市場化程度較低、以發展商為主的物業,其代表是託管母公司的産業而成就品牌的萬科和金融街,特點是以做發展商的品牌為主要目標,成為發展商整體戰略的一部分,這類企業最終的走向仍然是市場化。
第二種是發展商支援下的半市場化物業,其代表是中海。它的特徵是有發展商背景,當前主要依賴於市場,已經有很強的市場競爭力,但依然從發展商處接項目,有近水樓臺的優勢,母公司的大量項目也自然成為它迅速壯大的比較優勢之一。
第三種是完全的市場化公司,其代表是金地、均豪。他們沒有自家發展商的支援,主要憑藉較強的策劃顧問能力與經驗在市場上取勝。
新華信研究人員表示,物業公司面臨的共同發展道路是:立足現有優勢,逐步推進市場化,到市場上找項目;從服務層次和內容上,努力實現設施管理向管理顧問策劃的飛躍;面向市場,打造品牌。
品牌物業修煉要訣
在“物業暴力”輿論壓力殃及池魚的情況下下,品牌物業何以修成高手笑傲江湖?新華信的專項調查研究結果顯示,牢記四條要訣苦練內功是品牌物業的共有特徵。
要訣一:慎選託管樓盤。
客戶選擇物業管理公司的原因主要有兩個,提高項目的內在價值以促進銷售,或使樓盤保值升值以促進出租。第二種客戶在選擇物業公司時最看重的要素依次是:物業公司的實力、規模;行業內的信譽;公司的策劃顧問及投資分析能力;性價比。
與此相應的是,品牌物業也不能對客戶來者不拒,它要對物業市場進行細分,確定目標市場,從挑選有價值的樓盤做起。中海物業就有“四不接原則”,即科技含量低的多層全委項目不接;社會信譽差的開發商的項目不接;物業管理市場剛剛發育的城市的全委項目不接;由業主委員會委託的二手項目不接。
要訣二:早期介入目標。
對於有介入價值的樓盤,品牌物業一般傾向於在項目規劃階段就積極介入,他們需要物業公司能提供高水準的相關策劃顧問服務,也可以有效避免雙方對樓盤規劃理解不同而引發的摩擦。
儘管從法律上看,業主委員會已經有權更換物業管理公司,但就實踐而言,業主更換物業管理公司的情況很少發生,二手項目市場規模非常有限。即使在香港等很成熟的市場,業主委員會更換物業管理公司的情況也不多見,萬科物業管理部的一位人士也就此表示,“真正走到通過業主委員會來競標、來選擇物業管理公司這一步,中國至少還需五年的時間。”基於此,品牌物業一般都把新建項目的招投標作為關注重點。
要訣三:品質重於數量。
“物業經營應側重於服務品質,而不在於服務項目的多樣化。”業內人士指出,物業服務項目和內容的安排上應該品質重於數量,對於增設特色服務務必慎重,避免盲目貪多求新。
分析那些特色服務經營比較成功的物業公司可以發現,它們推出特色服務的目的主要在於其創收價值,或用以配合公司的文化定位和對外形象。盲目追求設立新的服務項目不但增加成本,有時反而是增加了服務品質事故的可能性,很多時候用戶最生氣的不是服務品質出現了問題,而是物業公司解決問題的態度、方式和速度。
要訣四:客戶溝通暢達。
被訪問的物業公司的負責人對此都表示高度認同,但具體的做法卻各有不同,主要可歸為四類:一是崇尚數據説話,以定性——定量——定性的思路指導工作,由市場研究跟進客戶意見和需求的變化;二是定期到府服務,發現問題及時解決;三是設立投訴和報修電話,給客戶開設網站留言專欄;四是過年過節時走訪重點用戶,送禮品聯絡感情。相比而言,在客戶溝通和客戶資訊的收集機制上似乎有這樣的現象:跨國公司講思路,大型公司(國內)講規範,新興公司講感情。
中國經濟時報 2003年4月17日