有關數據表明，在不過10年間，中國物業管理市場已經有了可觀的市場規模：2002年就實現年産值300億元，從業人員過200萬，覆蓋面達到城市總物業量的30%以上，而除現有住宅小區必須進行物業管理外，大範圍的後勤服務社會化定會給物業管理更加廣闊的發展空間，物業管理行業已經步入了大市場。

    另一方面，行業競爭也更加激烈：全國物業公司總數已超過兩萬家，而隨著國有房管所的市場化，更多的物業公司不斷涌現；低價已經使很多公司無法單靠物業管理費養活自己，而在高檔物業市場，登陸不久的洋物業已經開始摘取豐碩的果實。此外耐人尋味的是，近年來對消費者對物業管理的投訴數量急速上升，“物業暴力”屢屢讓業主們噩夢驚魂，期望更換物業公司成了他們無奈的選擇。

    在此背景下，物業管理公司怎樣才能贏得開發商和業主的信任？誰能在即將到來的市場化大潮中名利雙收？

    進入品牌競爭時代

    物業管理規範已經接連兩年寫進建設部若干條“重要工作內容”，全國範圍的物業管理項目公開招標制度、業主委員會的法律地位確認、物業公司資格評定標準提高，這些正在施行、修訂或推進當中的規定讓不少物業公司無法感到輕鬆。業內人士指出，從嚴監管的政府傾向將促使物業公司規範化進程提速，而規範化競爭的必然結果就是品牌物業的崛起。

    在走訪不同類別的物業項目、物業管理公司、開發商、業主和有關專家之後，新華信市場研究諮詢公司在調查結論中表明，地産開發商從自辦物業轉向同品牌物業公司聯手做市場，已經成為新趨勢。

    “物業是房地産開發的重要環節，也是最終環節，是小區、樓盤的賣點。好的物業管理服務應該是早期介入、全程顧問，從一個項目的選址——做什麼——做幾期——目標市場——定位——銷售方式等問題上做起……”。北京一家地産公司的負責人並不諱言，公司已開發的樓盤目前仍由自己下屬的物業公司管理，其服務內容、服務品質、技術水準和人員素質都不能令人滿意，更談不上顧問能力。

    時下地産開發市場過熱、銷售走弱已經成事實，而物業公司想接個好項目不容易，以往那些缺少核心競爭力、依靠“自家肥田”的公司日子就更不好過：母公司不再是以前慷慨的、缺管家的主人，倒是反過來把物業公司當救星，指望攀上個好物業，救己于水火或者是錦上添花。在房地産市場上流傳著很多好物業點石成金、將原本滯銷的房子變得火爆旺銷的故事，據説在香港，像第一太平洋戴維斯、戴德梁行這樣的公司已經成為優質物業的品質保證，其享譽世界的品牌對於地産項目來説是一塊金字招牌。

    憑藉著自身經驗豐富的優勢，香港的物業管理公司一直在扮演內地物業管理公司“老師”兼競爭對手的雙重身份：一方面對物業管理公司進行管理諮詢和輸出，另一方面直接託管高檔物業項目，志在拿下服務和項目兩個市場的高端業務。

    中國入世後更多外資物業管理企業加快了進駐大陸市場的步伐第一太平洋戴維斯、英國威格斯、德國杜斯曼、日本第一建築服務株式會社、荷蘭管家、世邦魏理仕、美國怡高等境外物管機構，以及香港的東亞物業、嘉裏物業、戴德梁行、和記黃埔、新世界、新恒基等都已經或開始在國內接管項目，物業市場的內外資競爭更加激烈。

    與此同時，部分國內物業公司也已經領先進入品牌競爭跑道，深圳的中海、萬科和金地等就是其中的佼佼者。成立於1991年的中海接管的物業分佈深圳、北京、上海、天津等14個大城市，面積逾900多萬平方米，已經成為目前國內管理規模最大的物業公司；而後起之秀的金地物業也在10多個城市接管600多萬平方米物業。自1999年以來，大江南北的物業管理已颳起一股“深圳旋風”，對此上海的陸家嘴物業則率先使用了標準競爭的武器，首家公開出版物業管理企業標準——《陸家嘴物業企業標準》。

    諸多贏家的品牌之路，是三種模式並存。

    第一種是市場化程度較低、以發展商為主的物業，其代表是託管母公司的産業而成就品牌的萬科和金融街，特點是以做發展商的品牌為主要目標，成為發展商整體戰略的一部分，這類企業最終的走向仍然是市場化。

    第二種是發展商支援下的半市場化物業，其代表是中海。它的特徵是有發展商背景，當前主要依賴於市場，已經有很強的市場競爭力，但依然從發展商處接項目，有近水樓臺的優勢，母公司的大量項目也自然成為它迅速壯大的比較優勢之一。

    第三種是完全的市場化公司，其代表是金地、均豪。他們沒有自家發展商的支援，主要憑藉較強的策劃顧問能力與經驗在市場上取勝。

    新華信研究人員表示，物業公司面臨的共同發展道路是：立足現有優勢，逐步推進市場化，到市場上找項目；從服務層次和內容上，努力實現設施管理向管理顧問策劃的飛躍；面向市場，打造品牌。

    品牌物業修煉要訣

    在“物業暴力”輿論壓力殃及池魚的情況下下，品牌物業何以修成高手笑傲江湖？新華信的專項調查研究結果顯示，牢記四條要訣苦練內功是品牌物業的共有特徵。

    要訣一：慎選託管樓盤。

    客戶選擇物業管理公司的原因主要有兩個，提高項目的內在價值以促進銷售，或使樓盤保值升值以促進出租。第二種客戶在選擇物業公司時最看重的要素依次是：物業公司的實力、規模；行業內的信譽；公司的策劃顧問及投資分析能力；性價比。

    與此相應的是，品牌物業也不能對客戶來者不拒，它要對物業市場進行細分，確定目標市場，從挑選有價值的樓盤做起。中海物業就有“四不接原則”，即科技含量低的多層全委項目不接；社會信譽差的開發商的項目不接；物業管理市場剛剛發育的城市的全委項目不接；由業主委員會委託的二手項目不接。

    要訣二：早期介入目標。

    對於有介入價值的樓盤，品牌物業一般傾向於在項目規劃階段就積極介入，他們需要物業公司能提供高水準的相關策劃顧問服務，也可以有效避免雙方對樓盤規劃理解不同而引發的摩擦。

    儘管從法律上看，業主委員會已經有權更換物業管理公司，但就實踐而言，業主更換物業管理公司的情況很少發生，二手項目市場規模非常有限。即使在香港等很成熟的市場，業主委員會更換物業管理公司的情況也不多見，萬科物業管理部的一位人士也就此表示，“真正走到通過業主委員會來競標、來選擇物業管理公司這一步，中國至少還需五年的時間。”基於此，品牌物業一般都把新建項目的招投標作為關注重點。

    要訣三：品質重於數量。

    “物業經營應側重於服務品質，而不在於服務項目的多樣化。”業內人士指出，物業服務項目和內容的安排上應該品質重於數量，對於增設特色服務務必慎重，避免盲目貪多求新。

    分析那些特色服務經營比較成功的物業公司可以發現，它們推出特色服務的目的主要在於其創收價值，或用以配合公司的文化定位和對外形象。盲目追求設立新的服務項目不但增加成本，有時反而是增加了服務品質事故的可能性，很多時候用戶最生氣的不是服務品質出現了問題，而是物業公司解決問題的態度、方式和速度。

    要訣四：客戶溝通暢達。

    被訪問的物業公司的負責人對此都表示高度認同，但具體的做法卻各有不同，主要可歸為四類：一是崇尚數據説話，以定性——定量——定性的思路指導工作，由市場研究跟進客戶意見和需求的變化；二是定期到府服務，發現問題及時解決；三是設立投訴和報修電話，給客戶開設網站留言專欄；四是過年過節時走訪重點用戶，送禮品聯絡感情。相比而言，在客戶溝通和客戶資訊的收集機制上似乎有這樣的現象：跨國公司講思路，大型公司(國內)講規範，新興公司講感情。

     中國經濟時報 2003年4月17日