2003空調競爭硝煙漸濃，本該是競爭各方各懷心思之時，但TCL反其道而行之，啟動空調千店會所工程。這個工程意把空調産業鏈(包括供應商、整機廠、代理商、零售商)聚攏到一個利益平臺上，強調同心經營模式。

    TCL集團副總裁、副董事長袁信成叫停空調價格戰——

    袁信成這樣解釋TCL成立的“會所”，即“以合理的利益為紐帶，共同搭建一個供應商、整機廠、銷售商交流、溝通、協作的平臺；以提升能力和效率，降低成本為共同導向，最終實現各自封閉的企業資源互相開放對接，會所內成員能夠共用資訊、資金、物流平臺。

    比起猛烈的價格戰，這種“會所”因他的柔和、不是立竿見影而顯得費解。袁信成從整個後工業時代的背景來解釋這種變化：家電業目前産能過剩，技術標準也全球統一，所以成本控制才能創造利潤，成本控制優勢將優於規模優勢。“面臨空調行業此起彼伏的價格戰，我們一些行銷人員和經銷商也要求我們降價，但我認為，企業發展不能盲目跟風，要靠比競爭對手學得更快一點來保持競爭力。降價一定要建立在總成本領先、效率提升的基礎上才有未來意義。一味靠降價擴大規模的做法難以走得長遠。”

    那麼在競爭環境中，如何與價格戰抗衡呢？袁信成認為首先在經營模式上，要從“點”式經營到“鏈”式經營轉變，它更重視産業鏈條的協作，因此更能夠贏得各有關方面的信任，從而具備恒久的生命力；而在品牌經營方面：從原來廠家單方到多産業鏈方共同經營轉變，在最大限度提高品牌利用率的同時，更方便集合産業鏈各種資源，為用戶提供最佳服務及提高技術競爭能力，更符合全球經濟一體化要求；

    此外，在廠商關係上，由原來博弈關係到共贏模式轉變：以前廠商之間永無休止地討價還價，甚至不惜透支市場與信譽，造成虛假的增長與繁榮，寅吃卯糧是空調行業的一大黑洞；在合作方式上，也應由短期契約式交易到建立長期戰略聯盟；在合作內容上由單一的錢貨交易到多方位合作。由“授人以魚”到“授人以漁”的轉變，由主要滿足資本的趨利性到注重掌握獲利的方法、方式。

    袁信成預測，未來5年，在中國家電業，尤其是空調業，整合的結果必然是“強者愈強、弱者愈弱”的馬太效應，只有在人和觀念兩方面有出色表現的企業，才可能在激烈的競爭中勝出。

     北京晨報 2003年3月31日