人才會回流國企嗎？
上海市人才服務中心副主任陸岷：我想，吸引人才有三大因素：事業發展空間、工作環境氛圍、各種待遇（不僅僅是工資，還包括培訓機會等）。
其實，國內企業有大量的機會挖走外企的人才。在外企，再能幹的頂多做到部門主管，技術、財務等核心部門以及最高層的領導崗位，往往留給外國人。國內企業完全可以創造良好的氛圍和機會，讓那些既有現代企業運作經驗，又受到良好培訓的人才脫穎而出。這樣的“人才回流”不是天方夜譚。也許幾年之後，“三資企業為國內企業培養人才”會成為現實。
要達到這個目標，還有很長的路要走。比如如何對待人才資源。國內企業的“人事處”、“人事科”主要管理人員檔案、養老等。而外企的人事部門是一個“設計”部門，功能是開發人才，服務人才，利用人才。
我曾經參加一家外企的內部討論會，總經理希望大家給他提相反的意見。有位部門經理説到激動處差點與老總爭執起來，但他反而得到獎勵，因為“這説明他很負責”。我們這裡呢，得罪了總經理，你的前途可能就完了。不少國有企業人事關係複雜，一些高薪聘來的人常有孤軍奮戰之感，幾乎每個環節都會碰到阻力，最後實在呆不下去了。
怎樣才留得住人才？
上海蘭生股份有限公司副總經理張鑄：近幾年，外貿企業人才流失很嚴重，而且主要是經營和管理人才。一個科室90年代初招進的大學生，現在一個都不剩了。連新畢業的大學生，願意到國有外貿企業的也明顯減少。“入世”後，形勢將更加嚴峻。國有外貿企業為此很傷腦筋。
最重要的不是留住人，而是留住想留的人。
我分析，人才流失的原因有三：業務萎縮、福利不行、機制老化。但是，最近幾年國有外貿公司業務滑坡，又和人才流失不無關係。可以想的辦法，比如股份制改革、加大獎勵分配的力度等，起到了一定的作用，但還是不足以抵擋外來誘惑，“外面”的土壤似乎更適合人才的成長。
出路還是要靠改革。外貿公司企業行銷和管理人員數量之比一般應是1：0．75，現在卻是1：2．3，甚至更高。這樣的結構必須調整，職工需要“勞有所得，多勞多得”的機制。
薪水之外更看重什麼？
一家國有商業銀行不願透露姓名的員工：近幾年，人才流失是我們單位的敏感問題，一直得不到妥善解決，總是碰到困難。單位提倡“事業留人、感情留人”，實際情況並非這麼簡單。
從我個人和周圍同事的感受而言，剛畢業的時候，可能工資高低是選擇工作的一項主要指標。但隨著閱歷、資歷的增加，對職業的期望值就有新變化。“在這個環境中，我每做一件事是不是都有進步？”“有沒有充分發揮自己才能的舞臺？”你不得不常常問自己這些問題，這就是薪水買不到的“軟環境”。
我們很少強調人才資源的“再生”能力。我們這一代，不斷受到用新知識武裝起來的新型人才的衝擊，又看到上一代人由於知識老化而被淘汰的狀況，內心的壓力極大，再學習、再培訓的緊迫感很強。
外資企業魅力何在？它們不僅靠高薪，還有對人才資源開發、培訓的重視以及一套有利於人才作用發揮的辦法，並提供大量財力支援。這一點，國有企業從前做得不夠，今後完全可以學習借鑒。
人才文章做在“入世”之前
安利（中國）日用品有限公司華東地區總經理黃聖文：人才問題將是中國“入世”後的一個焦點問題。其實，不僅國有企業、政府機關面臨人才流失的威脅，現有外資企業的人才也很可能被挖走。
外資企業對付壓力的對策之一，是進一步精簡人員，降低成本，給真正優秀的人提升工薪待遇。企業花很多年培養一個中層幹部，面對流失的壓力，必須儘早採取措施。人力資源的長期規劃現在就得著手，等“入世”再做可能就來不及了。
人才管理遠未“接軌”
上海索盛網際網路資訊服務公司副總裁徐水波：最近，一家諮詢公司做了一份“知識型員工選擇企業主導因素”的調查。結果是，個人成長、工作自立、業務成就佔主要地位，而金錢財富遠遠列在後面。同樣的調查在美國也做過，結果是驚人的相似。
外資企業員工收入高，創造效益也高，大家信奉“天下沒有免費的午餐”。人才被視作企業重要的生産要素，講究投入産出的合理性。而一些國內企業收入低，創造效益更低，常常是一個人的事情三個人做，人才浪費很厲害。
如果國內企業僅靠高薪納賢，可能引起整個分配系統的失衡。一個人工資明顯高出旁人，在工作中往往得不到應有的配合。所以，關鍵還是要有讓人才施展才能的舞臺。現在，國有企業在很多方面都努力和現代企業接軌，而人才資源的管理還遠遠達不到接軌要求。
現在，不少年輕人重視積累經驗和進修、晉陞的機會，並不完全是哪錢多就往哪跑。相對而言，外企是進來困難，出去容易，成績不出色就可能被“炒魷魚”；有的國企進來容易，只要有“關係”就行，出去卻困難，不滿意的員工也不能輕易淘汰。這種差異暴露出我們在人才使用的機制上還有很多缺陷。
《人民日報》2001年3月27日
