人才會回流國企嗎?
上海市人才服務中心副主任陸岷:我想,吸引人才有三大因素:事業發展空間、工作環境氛圍、各種待遇(不僅僅是工資,還包括培訓機會等)。
其實,國內企業有大量的機會挖走外企的人才。在外企,再能幹的頂多做到部門主管,技術、財務等核心部門以及最高層的領導崗位,往往留給外國人。國內企業完全可以創造良好的氛圍和機會,讓那些既有現代企業運作經驗,又受到良好培訓的人才脫穎而出。這樣的“人才回流”不是天方夜譚。也許幾年之後,“三資企業為國內企業培養人才”會成為現實。
要達到這個目標,還有很長的路要走。比如如何對待人才資源。國內企業的“人事處”、“人事科”主要管理人員檔案、養老等。而外企的人事部門是一個“設計”部門,功能是開發人才,服務人才,利用人才。
我曾經參加一家外企的內部討論會,總經理希望大家給他提相反的意見。有位部門經理説到激動處差點與老總爭執起來,但他反而得到獎勵,因為“這説明他很負責”。我們這裡呢,得罪了總經理,你的前途可能就完了。不少國有企業人事關係複雜,一些高薪聘來的人常有孤軍奮戰之感,幾乎每個環節都會碰到阻力,最後實在呆不下去了。
怎樣才留得住人才?
上海蘭生股份有限公司副總經理張鑄:近幾年,外貿企業人才流失很嚴重,而且主要是經營和管理人才。一個科室90年代初招進的大學生,現在一個都不剩了。連新畢業的大學生,願意到國有外貿企業的也明顯減少。“入世”後,形勢將更加嚴峻。國有外貿企業為此很傷腦筋。
最重要的不是留住人,而是留住想留的人。
我分析,人才流失的原因有三:業務萎縮、福利不行、機制老化。但是,最近幾年國有外貿公司業務滑坡,又和人才流失不無關係。可以想的辦法,比如股份制改革、加大獎勵分配的力度等,起到了一定的作用,但還是不足以抵擋外來誘惑,“外面”的土壤似乎更適合人才的成長。
出路還是要靠改革。外貿公司企業行銷和管理人員數量之比一般應是1:0.75,現在卻是1:2.3,甚至更高。這樣的結構必須調整,職工需要“勞有所得,多勞多得”的機制。
薪水之外更看重什麼?
一家國有商業銀行不願透露姓名的員工:近幾年,人才流失是我們單位的敏感問題,一直得不到妥善解決,總是碰到困難。單位提倡“事業留人、感情留人”,實際情況並非這麼簡單。
從我個人和周圍同事的感受而言,剛畢業的時候,可能工資高低是選擇工作的一項主要指標。但隨著閱歷、資歷的增加,對職業的期望值就有新變化。“在這個環境中,我每做一件事是不是都有進步?”“有沒有充分發揮自己才能的舞臺?”你不得不常常問自己這些問題,這就是薪水買不到的“軟環境”。
我們很少強調人才資源的“再生”能力。我們這一代,不斷受到用新知識武裝起來的新型人才的衝擊,又看到上一代人由於知識老化而被淘汰的狀況,內心的壓力極大,再學習、再培訓的緊迫感很強。
外資企業魅力何在?它們不僅靠高薪,還有對人才資源開發、培訓的重視以及一套有利於人才作用發揮的辦法,並提供大量財力支援。這一點,國有企業從前做得不夠,今後完全可以學習借鑒。
人才文章做在“入世”之前
安利(中國)日用品有限公司華東地區總經理黃聖文:人才問題將是中國“入世”後的一個焦點問題。其實,不僅國有企業、政府機關面臨人才流失的威脅,現有外資企業的人才也很可能被挖走。
外資企業對付壓力的對策之一,是進一步精簡人員,降低成本,給真正優秀的人提升工薪待遇。企業花很多年培養一個中層幹部,面對流失的壓力,必須儘早採取措施。人力資源的長期規劃現在就得著手,等“入世”再做可能就來不及了。
人才管理遠未“接軌”
上海索盛網際網路資訊服務公司副總裁徐水波:最近,一家諮詢公司做了一份“知識型員工選擇企業主導因素”的調查。結果是,個人成長、工作自立、業務成就佔主要地位,而金錢財富遠遠列在後面。同樣的調查在美國也做過,結果是驚人的相似。
外資企業員工收入高,創造效益也高,大家信奉“天下沒有免費的午餐”。人才被視作企業重要的生産要素,講究投入産出的合理性。而一些國內企業收入低,創造效益更低,常常是一個人的事情三個人做,人才浪費很厲害。
如果國內企業僅靠高薪納賢,可能引起整個分配系統的失衡。一個人工資明顯高出旁人,在工作中往往得不到應有的配合。所以,關鍵還是要有讓人才施展才能的舞臺。現在,國有企業在很多方面都努力和現代企業接軌,而人才資源的管理還遠遠達不到接軌要求。
現在,不少年輕人重視積累經驗和進修、晉陞的機會,並不完全是哪錢多就往哪跑。相對而言,外企是進來困難,出去容易,成績不出色就可能被“炒魷魚”;有的國企進來容易,只要有“關係”就行,出去卻困難,不滿意的員工也不能輕易淘汰。這種差異暴露出我們在人才使用的機制上還有很多缺陷。
《人民日報》2001年3月27日