〔為什麼推薦你當財星〕
在中國房地産業，潘石屹不是最有錢的，他的紅石公司也不是規模最大的，但他無疑是最會吸引人眼球的，這位來自甘肅的中國房地産界最有爭議的小夥不斷地在房地産界掀起波瀾，他一波一波地從不停息地製造新的轟動和概念，任志強曾對潘石屹調侃：你的戲又要開演了，而潘石屹卻以此為樂，他頻頻地告訴記者，他已經把自己娛樂化了！
我們看他如何把自己娛樂化：自打現代城開工那天起，潘石屹和現代城便開始一同成長了。現代城氨氣超標、挖人事件、現代城無理由退房、潘石屹在現代城動手打人……這一系列“壞事”，老潘靠他的“危機公關”都變成了“好事”；他或者使用“良性招數”：建外SOHO開工前一機廠成功爆破、兩套空房投標炒作，海南博鰲藍色海岸“試探性”競標投放、潘石屹客串小學老師……有句老話應用在潘石屹上很靈驗：買的沒有賣的精。“潘石屹網”、“豬八戒網”上面大把大把的熱炒新聞彙編只是潘石屹眾多熱炒過的新聞的“冰山一角”，當然，種種熱炒的新聞為潘石屹省去了大筆的廣告費。
把概念一次次玩活，把壞事變成好事，把一切有利的和不利的事情都變為公關和行銷手段。在中國房地産界，潘石屹無疑是個另類：他一次次處於是非的旋渦，一次次不按常理出牌，也一次次地破壞遊戲規則，因此而為世人矚目。
2001年底，借著住交會發力的主流媒體宣傳聯盟就投票評選出了“中國房地産市場十大風雲人物”，潘石屹自然少不了，按姓氏筆畫為序，他們是：王石、盧鏗、馮侖、任志強、劉永好、陳興漢、張寶全、郭梓文、彭磷基、潘石屹。如果按傳媒的出採率，潘石屹也許是獨佔鰲頭。不管是業績，還是眼球吸引力，和“老前輩”王石、馮侖等人比起來，潘石屹在這年代裏，生命力極度旺盛，想像力異常出奇，話語總是“意味深長”地撩撥傳媒和消費者的神經。採訪中，我們笑問潘石屹：你的下一場戲什麼時候開演？他笑答：你等著看吧！
■“限購”我的房子
潘石屹有一個屬於自已的網站，就叫panshiyi.com。潘石屹的海南別墅項目即博鰲藍色海岸，兩個月前開始預訂時遭遇熱烈搶購的場面，不得不宣佈“限購”———在實名制下實行每人限購一套。業內人士感嘆：儘管潘石屹的“紅石”公司一年多無房可賣，但其人氣指數仍然如此旺，並且波及到了海南。
潘石屹隨著“現代城”的SOHO概念一舉成名。“現代城”銷售一空後，建外SOHO、建築師走廊、博鰲藍色海岸，紅石公司雖然不斷推出新項目，但銷售都未開始。博鰲藍色海岸更可謂後發制人：2001年8月才決定在博鰲投資建設休閒度假別墅項目，9月1日他的紅石公司正式對外推出該項目，並定名為“博鰲藍色海岸”，一期工程計劃建設110套別墅。一石激起千層浪，潘石屹再赴海南博鰲投資房地産的消息引起了社會的廣泛關注，很多客戶也多方打探，表現出投資興趣。
據他介紹，原本商定抽籤銷售的數量是10套，後來加到30套，預訂當天決定再加10套。40套房子被預訂一空，合同金額達到7359萬元人民幣。別墅全部是精裝修，裏面帶傢具甚至連床單都有。我想，搶手的原因是看好海南博鰲的投資潛力，以及公司的品牌。預訂儀式後數小時，潘石屹還在偷著樂。
■“發家史”：充滿智慧的奮鬥傳奇
潘石屹，人稱老潘，甘肅天水人，身不高，體不壯，頭髮不濃密，但身手頭腦均敏捷矯健。年齡未及不惑，吃過文革的苦，享過改革開放的福，故能上能下，可屈可伸。
大學畢業後做過機關幹部，後辭職南下，從為別人打工到自己做老闆。
1993年在北京註冊北京萬通實業股份有限公司，任法人代表兼總經理，開發的萬通新世界廣場和萬通發展大廈等項目，被譽為京城房地産發展史上的一個里程碑。
1995年創立北京紅石實業有限公司，1996年成立項目公司北京中鴻天房地産有限公司，開發位於國貿橋東側、總建築面積48萬平方米的現代城。
老潘為人謙和，笑容常在，所言所行卻時常出人所料。現代城項目從開發銷售至今，一直備受矚目與爭議。尤其是風格另類前衛的SOHO現代城，出現過夜間排隊領號購買的熱烈場面，創下了北京市銷售樓盤的最高紀錄，但也觀念相左而被業界同人競相“批判”。説自己想説的話，穿自己想穿的衣，走自己想走的路，蓋自己想蓋的房子，這是老潘心目中的自由。
無論説話、做事還是行文，老潘天馬行空，不受任何羈絆。敢説敢幹敢負責任，喜歡創新，沒有權威意識，這是老潘推崇的網路精神。
潘石屹，出身赤貧，家在西北麥積山的一個村莊，媽媽長年癱瘓，父親大學未讀完因出身原因打成右派送回農村，兩個妹妹無法養活，送給了山裏農民……他為人謙和，笑容常在，但所言所行卻時常出乎人之意料。
特別提示：
説自己想説的話，穿自己想穿的衣服，蓋自己想蓋的房子，這是老潘心目中的自由，無論説話、做事還是行文，潘石屹天馬行空，不受任何羈絆，敢説敢幹敢負責任，喜歡創新，沒有權威意識，這就是老潘所推崇的網路精神，這也就是老潘“悖論”精神。正是有這樣的“理論指導”，他掀起了一股“SO-HO”式的建設的時尚風潮。
■為什麼要建SOHO？
他提出SOHO的概念，就是以未來的模式來面對現在的市場，而思考這一未來模式的基礎：一個是個性化、另一個是認為生活的界限將變得模糊。根據這兩個判斷，他提出的SOHO曾經請了全世界最大的調查公司來做市場調查，這個公司做了整整八盤錄影帶，答案只有一個：不能做。因為沒有一個人説SOHO好。可是老潘認為這種産品是會有市場的，他認為SOHO是符合趨勢的産品。這種建立在個人知識、經驗、閱歷、個性等等因素之上的自我判斷，就是做項目最主要的判斷依據。
老潘説：“我是個商人，我所追求的個性絕不只是我個人的個性，而是用我的個體去詮釋目標客戶的集體個性。正像政客思考的是百姓的選票，商人思考的則必然是客戶的選票———鈔票。我的思考是商人的思考。也許會有疑問，認為一個企業的發展不可能完全依靠某個核心人物的個人判斷。的確如此，但我選擇的方法不是通過所謂專業化來抹殺個人的力量，而是著力增減一批對市場有敏感判斷的核心人物、權威人物，這應該是領導者的主要任務。
■想像力及其另類玩法
潘石屹張揚個性，標新立異，破壞規則，前衛，時尚，新潮，喜歡做秀，它如同一個離經叛道的青年，始終處於是非和爭論的旋渦，始終處於中國房地産界的潮流前線：它一次次地把概念玩活，把壞事變為好事，把有利的和沒利的事情都變為公關和行銷手段。這個公司甚至都有些娛樂化了，它的老闆潘石屹就公開聲稱自己是章子怡式的娛樂人物，並準備把這種娛樂化進行到底，因為“太嚴肅了，太一本正經了，太裝模作樣了，不真實，誰看呀？”
是的，作秀需要觀眾，在這個極度張揚個性的時代，像紅石這樣另類的企業走出江湖一點也不奇怪。
紅石推出它的第一個項目就是從〃概念〃開始的，一句“你準備好SOHO了嗎”，極富煽動性，仿佛不SOHO就落伍了。於是，SOHO成了時尚和潮流的代名詞，現代城成了前衛、另類的現代人辦公生活最理想的居所。
就像汽車廠商推出新車一樣，紅石在房子銷售之前，都要推出一個或幾個概念。
潘石屹從海南開始，現在又回到海南，這三年至少推出了四個概念：現代城公寓、SOHO現代城、建外SOHO以及建築師走廊，2001年7月我重返海南建設“博鰲藍色海岸”時推出的最新概念———第二居所。雖然每一個概念的推出總會引來激烈的爭論和無情的抨擊，但是，潘石屹不但不以為然，反倒樂得推波助瀾。正是在一片聲討和應戰聲中，潘石屹的名頭越來越響，房子也越賣越火，他成為北京乃至中國地産界的“名角”。有人評價説，正是抓住北京人追逐時尚、前衛和好趕時髦的特殊心理，有所謂的現代經濟的新理念，尤其是網際網路時代的家居概念和房地産嫁接，潘石屹和他的紅石公司成功創造了現代等人城等“現代怪物”，並使其獲得了優厚的回報。
■無理由退房及潘式另類攻關
潘石屹對付危機的方法也很另類，他總是能在身處危機時用很另類的方法扭轉乾坤。
現代城曾因氨氣事件惹上官司，案件拖了一年多也一直沒有解決。推出無理由退房一和退房升級版甚至提出了住宅實行三包的概念。
記者：你為什麼要搞這樣一個令人心跳的動作？
潘石屹：男人總是想參與一些挑戰，跳高一點，跳高1.2米，就想辦法放到1.3米，1.3米跳不過去了，看能不能放到1.25米。所以每個男人對任何事情都有一個挑戰性，我覺得這可能是男人從血液裏有的。包括像王石，做商業部刺激，到珠穆朗瑪峰轉一圈，包括球賽，踢進一個就舉國歡騰，這是人性中願意面對挑戰的一方面，實際上我的性格和大多數人的性格是一樣的，還是喜歡有點挑戰性的東西，他交房的時候提出無理由退房，這可能是對社會影響非常大的事，不僅在圈子內，就是在圈外也有大的影響。無理由退房的事，我先提出了，並且實施了。我做了退房再給10％回報的決定的時候給任志強打了電話，他的反應是暴跳如雷，説你這是擾亂市場，是給犯罪分子洗錢，這是荒誕不經。説了一個小時，把可以想到的不好的詞都説了。你們是旁觀者，體會不到得同行的刺激，這個城市中有很多的購房者，可以要求退房，現在有些人説不要回報，我退了行不行，這樣非常有一個壓力，如果別人可以退，你為什麼做不到？所以這還是有壓力的。從我心理來説還是一個挑戰，就是説想定一個高標準，一步步去做。
無理由退房升級版的推出，老潘成功地規避了入住可能引發的糾紛，併為樓市行銷再添一個典型案例。而通過這一操作，潘石屹也有意讓買家們看到紅石的誠意和實力，借此把自己的競爭對手遠遠甩在後頭，把準客戶緊密團結在其周圍。更令潘石屹得意的是，升級版的無理由退房還催生了一個消費理念－—房地産投資。潘石屹稱，在SOHO現代城的“年息10％的無理由退房”期限結束時，只有12位業主辦理了退房手續，退房率不足1％，而退回的房子中的兩套在去年12月15日成功地以超出原價20％的價格拍賣出手。
■我寧肯不要這樣的管理結構
記者：任志強曾説，你的公司簡直就是夫妻檔，只有像他華遠、像萬科那樣的才談得上公司，那才有管理結構。這你不會不知道吧？
潘石屹：我對這個“管理結構”的説法很反感。看一個企業好壞，關鍵是看它的價值是否給社會的貢獻，是否給社會好的産品，是否給社會增壓附加價值。一個團隊，無論是用什麼金字塔結構也好，網路結構也好，是遊擊隊也好，是正規軍也好，是土匪也好，最後就是你為這個社會，為人類做出的貢獻是多少，這種貢獻在市場競爭中會表現為利潤，表現為上交的稅金，這是衡量公司成本的一個標準。
如果説我這個公司一年可以掙三、五個億的稅金，而任志強的公司是把社會上的資源拿來好幾十億，一年經營下來虧損幾個億，這樣衡量咱倆不要比，他的意思不要比貢獻，比誰的結構好，他始終覺得你是土匪，我是正規軍，用正規軍標準，我無法去比。
潘石屹説，他一看到任志強就想起20年前中國土地上發生的事，那時候，包産到戶開始在農村展開。他記得他們的大隊書記死活反對包産到戶，農民堅決要擁護，越是貧困的越希望包産到戶，因為這樣糧食就多了，可是大隊書記一看包産到戶就心理不舒服，原來他們大隊的田都是種一樣的東西，現在包産到戶一條一條種得都不一樣，書記就感到完了，因為沒有“管理結構”嘛！他説，21世紀政府領導我們做房屋改革可能就是包産到戶，可能建的房更好了，這裡面一定會有一些我們原來的大隊書記任志強這樣的人，動搖了他們的地位。原來在這個市場誰敢不承認任志強是老大？連香港人都覺得，華潤股票在香港方面是指標股，中國房地産市場的高還是低就看華潤股票的變化，現在搞得總經理辭了，董事長都辭了，見到這樣的情況，每年虧損幾個億，這個日子就不好過了，所以他一看到任志強，就會想起20年前他們村裏的大隊書記。
記者：你這個公司和其他的房地産公司，或一般叫公司的企業，組織形態等，你認為本質的區別還有哪些？
潘石屹：從公司的結構來説我是一個網路化的結構，這是一個總關鍵的區別，就是説沒有一個上下間非常明顯的結構。直線制也好，事業部也好，矩陣制也好，關鍵要讓上下可以取得聯絡。有的事業部制不是按産品劃分，而是按地區劃分的，亞太地區，歐美地區這樣來劃分。事業部在上面，資訊溝通還不是完全的，所以就是一個矩陣式的管理，這樣的管理也暴露其不充分性，資訊高度暢通的時候，形成一個網路狀的管理。這可能是約翰內斯帝特，在十大趨勢裏提出一大趨勢，消滅金字塔結構，就是直線或直分線的結構消滅掉。我們的公司是網路化結構，從形式上説可能比較複雜，就是説這個人同時可以和他聯絡也可以和他聯絡，和任何人都可以聯絡。可是這樣一種網路化的組織結構是比較適應資訊時代的變化。所以你看我這個E－mail清單，一般的公司形式一把手，E－mail清單可能只是部門經理以上，可我這兒有全公司的人我可以給任何一個人發，任何一個人都可以給我彙報。所以網路化的組織結構是比較適合資訊時代的公司。
潘石屹的實用主義管理方法也的確到家了，到他公司看不到“辦公室”這個標牌，他的主要部門是銷售部、工程部、設計部和財務部，處理繁雜的事務只有一個文秘。
潘石屹要求自己公司就要這麼“簡單”：她能高速運作、快速賺錢、迅速成長。
《市場報》2002年01月11日
