戲劇性與巧合總是可以讓我們一次又一次地驚喜。

兩個月前，海爾集團總裁張瑞敏還為國際化路徑選擇問題與聯想集團總裁楊元慶爭得不可開交。而現在，海爾再次跳入國際市場的姿態卻與聯想這般相似——同樣是海外並購方式，也同樣引入了海外基金加入。

從美泰剋日前公佈的資訊來看，海爾已經正式提交了對該公司的收購請求，而其收購夥伴包括私人資本運營基金Blackstone Group以及Bain Capital等多家機構——在此前對IBM個人電腦事業部的收購中，聯想集團也在最後關頭引入了三家美國私人投資基金。

而在今年4月份的海南博鰲論壇上，張瑞敏曾對聯想、TCL的海外並購方式提出過明確質疑。“並購一個企業後，用我的品牌還是用他的品牌，顯然是一個矛盾。”他當時的看法認為，海爾的目標是通過在國際市場的運作，把“海爾”打造成中國的世界名牌。

楊元慶則針鋒相對地指出，國際化企業不僅要把産品賣到全球市場上去，更重要的是成為擁有國際化文化的公司，是具有國際化管理內核的公司。他同時坦言，國際化初期，聯想曾為“海爾式”的自我突破方式每年賠進幾千萬元人民幣。

不過，在當時的博鰲，楊元慶的教訓並沒有得到張瑞敏的共識。“如果説聯想是歐美式的，海爾的國際化道路就是日韓式的。”張瑞敏説。

誠如斯言，在張瑞敏的“日韓論”旗幟下，海爾國際化一直都以“部隊進駐”的方式推進：1990年，從送了4台冰箱到德國參加樣品展示會開始，1991年，海爾就開始將自有品牌産品大規模向海外輸出；1999年，公司在菲律賓建立了第一家海外工廠；此後，海爾産品和廠房在全球各地次第開花。比如，為了在美泰克所在的美國市場站住腳，早在1999年，張瑞敏就將海爾工廠開到了美國腹地南卡羅來納州。

然而，儘管戰旗四處招展，海爾國際市場的戰果卻未能四處結果。從2004年業績來看，當年海爾全部收入1080億元人民幣，而來自海外的收入僅10億美元，不到其總體收入的8%。

這樣看來，在國內市場競爭幾近白熱化、根據地拓展空間不大的情況下，國際化勢必是海爾需要需要選擇的戰略。而國際化的“有機”增長不僅無法撬動歐美的主流市場，張瑞敏式傚法“日韓”式的擴張所遇到的勁敵，恰恰是日本和南韓的公司。從公司發展戰略來看，張瑞敏必須找到一個超越日韓的路徑。

海爾對美泰克的收購方式，也正讓我們看到了張瑞敏的這種反思——或許僅僅是作為一種試探和嘗試，更有可能則意味著海爾今後的國際化戰略將由此作出重大調整，即由之前的以自有品牌進入為主，轉變為對海外品牌並購捷徑的傾情。

這確乎是一種可以努力嘗試和“冒險”的捷徑。

以美國市場為例，儘管已經屯兵和打拼多年，海爾在這個標誌性市場中的表現卻並不強勢。目前來看，攻下的只是以小冰箱為主的小家電“城池”(這種小冰箱主要集中在大學生宿舍等類似的邊緣市場)，在美國“尊大”消費環境之下，海爾的市場形象一點都不高端和主流。

而對美泰克的收購恰好可以通過已有品牌産品的吸收，彌補海爾在美國市場近乎畸形的市場狀態。不僅如此，在美上市是張瑞敏的夙願之一，而此舉恰恰為海爾在美曲線上市提供了無盡的想像空間。

從操作性上來看，海爾此番拉攏的兩家收購夥伴皆是在美頗負盛名的高回報率私人投資和諮詢公司。今年4月，他們還曾聯手導演過價值100億美元的第二大全球收購案。

由於對美國本土資本市場和産業市場的熟稔，他們的加入，不僅可以為海爾省下大筆可能的交易成本，增加收購勝算；更可以在收購完成後，在風險承擔、管理規範等方面為張瑞敏分擔不少煩憂。

當然，該顧慮的地方還是不少。比如，美泰克在美國本土高額人力、生産和運營成本如何攤薄，美泰克兩萬多名工人如何優化，公司肩負的10億美元債務如何分擔等，都是應該好好權衡的難題。