1998年榮事達達到它的歷史巔峰，洗衣機已連續四年成為全國産銷量第一的品牌。但這個第一里已隱藏了極大的市場風險，人們知道，市場佔有率達到一定高度時，每再增加一個百分點都將導致高昂的銷售成本，因此，追求單項産品過高的市場佔有率，並不符合經濟學的規律。那麼，企業未來持續增長的動力又在哪？榮事達將目光投向冰箱。

    要上冰箱，第一件事就是資金。錢從哪來？榮事達最終選擇了合資。正是在這種背景下，美泰克進入了榮事達的視野。其實，更準確地講，是榮事達進入了美泰克的視野。自20世紀80年代中後期，國際家電巨頭開始搶灘中國，像西門子、伊萊克斯、飛利浦等紛紛進入中國內地市場排兵布陣，而美泰克，這家世界上造出第一台洗衣機、北美三大家電品牌之一的企業，也把眼光投向了中國，希望在這裡完成它的全球戰略佈局。

    1996年9月合資公司正式宣告成立。合資公司從一開始就構建了一個雙贏的運作模式。在股權安排上，榮事達與美泰克各佔到49．5％，香港愛瑞公司佔1％，董事會的組成是3：3：1。這樣一種看上去“勢均力敵”的股權安排，顯然對合資雙方提出了很高的要求，要求合資的一方要對對方負極高的責任，一方的失職，對方無疑會損失慘重。

    而在管理構架上，榮事達和美泰克又給對方留下了足夠大的自由空間。雙方商定，重大問題董事會須全體通過才能得以執行，而在董事會之下高管層之上又設了一個執委會，處理介於兩者之間的較重大事項。當時，美方只派一名財務總監，日常事務全部交給中方一手處理。

    兩年後中國的家電市場發生了根本性的變化。既有市場逐漸趨於飽和，而生産廠家卻還在源源不斷地投入戰場，連續兩年整個行業幾乎全盤挂綠，營利者甚少。榮事達同樣難逃大勢，冰箱投産後增長速度讓合作雙方大失所望，雖然2000年4月起進入全國行業銷量十強，但這一切與其一流的設備效力及每年120萬台的産能仍有一段距離。

    此時，榮事達上下面對的已不僅是擴大的産品線，還有新的行銷思路和已經變化了的市場，而一部分中層已難以勝任調整後的重任。

    經董事會一致通過，美泰克亞太區總裁勞倫斯出任新合資公司的總裁，負責公司的日常管理。空降後的勞倫斯以近四十年職業經理人之經驗，開始了他在榮事達的新職業生涯。

    在産品佈局上，勞倫斯接手原來的思路，又佈下小家電的産品鏈，形成洗衣機、冰箱和小家電三足鼎立互為犄角之勢。于産品形象上，一改榮事達原有稍嫌笨拙的形象，主打時尚新形象。

    儘管美泰克進入中國長達五年，卻沒有推出自己的品牌，但是作為國際知名的強勢品牌，美泰克將現身中國市場，是確定無疑的事。

    對此，榮事達可以自慰的是，當美泰克出現于榮事達産品佈局的高端領域之時，榮事達可能也會有借助美泰克的網路出現于北美市場之日。

    值得關注的是，在充滿變數的未來行程中，榮事達與美泰克的雙贏之路到底能走多遠？

    《中華工商時報》 2001年11月22日