在如今網路融資比登天還難的時節裏，國內沉寂多時的實華開出人意料地宣佈獲得匯豐銀行的500萬美元的投資，憑什麼？這家走過諸多彎路的網路先行者能否迎來一個龍門一躍的大好機會？
■犯錯——廣種薄收
“我四年前做的事情是對的，三年前做的事情也是對的，最熱的時候做的事情卻是錯的。現在等於從頭來過。”坐在北京國貿中心2座5層的豪華辦公室，實華開電子商務集團董事長兼CEO曾強不無感慨地説。
往事真是不堪回首。1996年底，實華開與聯通合資的第一家網路咖啡屋在首都體育館正式開張。中國網際網路的悲劇性公司瀛海威曾在此大書“中國人離資訊高速公路還有多遠”的廣告牌，曾強決定用打眼的咖啡加玫瑰的網吧LOGO一洗晦氣。
這種探路性質的舉措在當時註定會贏得喝彩。美國的《時代》週刊熱情洋溢地評價説：“這個中等企業王國已經開始利用網路作為其進軍21世紀的快速通道，曾強的1000個網際網路用戶可以從北京的任何一個地方和他的電腦取得聯繫，並與無限的電子世界取得聯繫。這是資訊時代的快餐……”
一大串的榮耀接踵而來。除了“中國新經濟精英”、“百名未來世界領袖”這樣的美稱，被曾強津津樂道的還包括：受到美國前總統克林頓的三次接見，三次出席《財富論壇》，兩次參加APEC會議，都是被邀請發言……到現在，曾的風光在網路公司老總中也很難有出其右者。
然而，令那些不吝褒揚的人士多少有些失望的是，事異時移，這幾年國內網際網路界雖經歷大起大落，但仍有弄潮兒們樂於“代言人”的身份而不疲，相比之下，先驅者曾強卻給人以淡出之感。火力較足的批評聲音則認為，“實華開”實踐的結果竟成了“華而不實”。
如果把原因僅僅歸結成曾所戲言的那樣“忙著談合作，寫書”，實華開就該謝天謝地了。在那場瘋狂的網路淘金熱浪當中，同眾多“什麼時髦做什麼”的網路公司一樣，實華開開始“四處開花”，用曾強的話來説是“幾大網路模型我們幾乎全做了”。但一番折騰下來，錢燒出去了，換回來的大多是教訓。曾強對此並不否認。
比如，過早地用“重金”聘請一大批職業經理人——除了將成本增加一大截之外，並沒有帶來局面上的改觀。現在，曾強已明白，創業型的企業家和守業型的職業經理人之間什麼時候用是個動態的藝術——前者就像戰爭時期山區黑夜裏開一輛破車的人，他保證的是安全和方向正確；後者則是在陽光下開一輛賓士。不同階段的企業對管理層的要求是不一樣的。
抓住先機卻又與之擦肩而過是最讓人惋惜的。4年前，善做宏圖大略的曾強曾提出一個龍脈計劃，意在把全世界的華人採購商、製造商和貿易商聚在一起，提出的口號是做全球第一大華人商網。這一動議在當時甚至贏得了朱鎔基總理的簽名，其中也不乏大動作，比如説做“百萬家中國製造業線上”，據説規模比現在的阿里巴巴還大。兩年後，實華開的英文版虛擬網上商店在網上撮合成了第一筆交易——當時B2B的概念還未興起。
但1999年底網上零售商8848的一度火爆顯然讓曾強怦然心動。實華開的網上打折店EC123隨即開通，與8848爭得不亦樂乎。酣戰之際，EC123乾脆從8848挖走近一半人。結果已不能用“兩敗俱傷”來形容——分拆出來的My 8848已不見了蹤影，EC123也只有苦苦支撐。
隨著網際網路的普及，沒有誰再看好網吧業務——即便曾強認為這塊業務應是有利可圖的。於是，網吧的進一步融資計劃被迫放棄。現在呢？放在全世界來看，網際網路眾商業模型裏仍數網吧最實在。
平心而論，在當時眾人皆為網狂的環境下，將所有的過失都歸結于曾強個人頭上未免有失公允，等待他的其實是一個兩難選擇：不以變求變，就很難生存下來。可正是因為商業模型總在變，實華開很難在“實”這一方面向外界交出一個令人信服的成績單——就像那個挖井的漫畫所昭示的那樣。
■改錯——轉型B2B
坐以待斃總不是辦法。曾強的高層社交手腕和滔滔宏論派上了用場。
本月6日，實華開對外宣佈了其第四輪融資結果：已與總部設在倫敦的匯豐國際控股達成協定，由匯豐向實華開投資500萬美元，購入實華開5%的股權。
相對網路融資高潮期動輒上千萬美元的私募規模，500萬美元並不是一個大數目；對並不專事風險投資的匯豐來説，也只是牛刀小試，但對實華開來説，這真可謂雪中送炭。最簡單的計算，在目前的市場狀況下，投資者對實華開的估值仍高達1億美元，這是一個莫大的肯定——尤其是發生在網路融資幾乎比登天還難的時節，這讓不少對實華開的前景持悲觀態度的觀察人士大跌眼鏡。
值得注意的是，匯豐投的並不是當年的那個聯通實華開，而是囊括了B2C和B2B業務的實華開電子商務——一個面向資本市場而生的新公司，此前它已贏得了包括中歐公司集團、軟銀、麥德隆和利維等風險投資公司及實業公司在內的超過3000萬美元的投資。曾強拒絕透露自己在這個公司中的股份比例，但仍強調自己和幾個創業者仍然是公司“最大的股東”。以此來看，曾強的身價仍比較可觀。
在曾強看來，這是一個“挺理想的結果”——至少在宣佈投資那一天，實華開的估值超過了在納斯達克上市的新浪和網易兩家公司的市值之和——如果是比賬上的現金，實華開顯然要遜色，曾強的結論是實華開B2B電子商務模型的吸引力。
官方的辭令寫得已很明白：“匯豐的投資將專門用於在實華開網上全球交易市場的電子商務平臺上開發國際結算網關。實華開網上全球交易市場屬於國內首例可進行直接中外交易和處理複雜商貿業務的第三代電子平臺，目前主要的業務是協助中國的廣大出口企業和外貿公司通過網際網路推廣和銷售他們的産品。”
所謂的“第三代電子商務平臺”並不是一夜之間就冒出來的玩意兒，而是“犯錯”後痛定思痛的結果。曾強説，去年整整一年，實華開都在不事聲張地往B2B這方面轉型。
論時間，實華開這一回可謂是“起個大早，趕個晚集”，曾強所謂的“從頭來過”意即於此。但實華開還是如願以償地融到了資，過程頗多趣味。
去年11月15日至16日，APEC首腦高峰會和CEO高峰會在汶萊舉行。曾強收到通知時已是11月12日，必須要在13日或14日起程——都是曾強最忌諱出行的日子。如果飛機準時到達，出關順利的話，一分鐘休息也沒有就必須要發言。不幸的是，在新加坡轉机飛時，飛機晚點。當曾強到達汶萊時，距演講時間只有15分鐘，再加上出關和穿過機場路，幾乎已來不及。
趁機場迎同機國賓之際，曾強爭得了第一個過關的機會，坐專車飛奔會場。來不及安檢，直接闖入會場，在眾目睽睽之下提著手提包上臺，結果被安排的發言時間只有8分鐘。臨危不亂的曾強在演講中大力宣介全球電子商務的前景和中國機會，竟贏得台下一片掌聲。中場休息時，包括匯豐銀行、花旗銀行和友邦保險等公司在內的金融巨頭首腦們熱情地向曾強詢問，其中不乏投資意向，只是限於時間沒有談成，但匯豐銀行的主席龐約翰爵士邀請曾強參加今年6月在新加坡舉行的國際貨幣基金組織的世紀峰會。
那是一場真正的金融巨頭盛會，全球銀行100強的第一號人物齊齊到場，包括美聯儲主席格林斯潘、歐洲央行行長、英國央行行長和日本央行行長等。曾強被安排在“亞洲在全球新經濟的地位”的演講專題當中，專題主席即是龐約翰爵士。也是在這次會上，匯豐500萬美元的投資最終敲定。中間自然也會有討價還價的一波三折，但在雄辯的曾強看來已不重要，實華開簡直是不二人選：
從B2B市場的想像空間來看，中國是世界製造業的中心國家，出口額在未來會越來越大，尤其是在加入WTO後；實華開是中國電子商務領域中的先行者；更重要的則是，從實華開的模式來説，它與國內的競爭對手相比，一大優勢便是與海外採購商直接對接——實華開股東的豪華陣容中，有世界第三大商業集團麥德隆和歐洲最大的食品連鎖企業利維及從事中歐貿易的中歐公司集團。
現在，曾強願意把匯豐500萬美元的“戰略投資”看成是“進入一個故事的門票”，但“時間長就看出眼光了”。
從匯豐主席龐約翰的表述中，人們只能看到這個“故事”的模糊輪廓：“除了資本投入外，我們還希望與實華開共同探索，使匯豐各項金融服務與實華開貿易平臺的多種服務相結合，從而不斷擴大和發展我們的網上銀行網路。”
曾強把它進一步細化放大為：作為世界第二大銀行，匯豐當然希望把它管理的龐大資金投向回報最高的地方，而在“9 11”事件之後，中國看起來就是一個最理想的地方。一個銀行要進入中國，是按照傳統的方式和國內的商業銀行來競爭呢？還是走國際貿易這條路？後者顯然是一條捷徑——銀行貸款基本上是國際貿易最大的。
“5年以後中國的B2B網站將達到一二百億美元的網上成交額，如果實華開的平臺做起來，佔有10%以上的市場佔有率的話，就是10億美元的網上成交額，這個東西誰來去結算，把1/3的結算給匯豐，就是幾個億美金的規模。”曾強説。
■試錯——從三十多個商業模型到三四個
按照手頭還持有的現金，曾強認為實華開還可以維持三到五年。但時間其實真的不多了，在經過諸多模式的輪迴之後，曾強已沒有太多“從頭來過”的可能，在董事會裏，曾雖然還保持著影響力，但已開始面臨越來越多的挑戰。曾自己也表示，“在有限的時間內，挖出第一桶金來，是最關鍵的”。
能支撐曾自信的，就是現在押寶的B2B業務。但是就在這一領域，實華開也面臨著一個困擾所有的B2B企業的難題：供需雙方一旦通過平臺見面，完全可以拋下平臺提供者而自己直接聯繫。
曾強用一個比喻作答：“就像打手機一樣，通過手機認識了，為什麼還要打手機呢。因為很多人要找你，你還要找很多人。同時費用對你來講並不是很高。關鍵還是你模型的定位。”
基於此，曾強決定借中國入世之機同步開通一個“網上世貿中心”。這其實也是匯豐注資所涉及的最主要一項業務。把B2B業務分解成三塊：一個B基於採購方，一個B基於銷售方，第三個基於交換市場。網上世貿中心做的就是中間的交換市場，曾強的設想是按行業分成8個大戶室拍賣出去，目標是在明年下半年證明它的價值，也就是盈利。
風險依然存在。據曾強的研究，B2B有一千多種模型，自己“至少抓住了三十多種”，然後會把其壓縮到三四種。至於這三四種還有沒有時間允許曾強去“試錯”，眼下難有定論。但曾相信，與那些做內貿的B2B相比，實華開的基於外貿的B2B更容易引起投資者青睞，因為培育國內的買方和賣方是非常困難的，而外貿型的國外的採購商根本不需要培育，且採購數量非常大。
對於前景難料的B2C業務，曾強並不打算完全放棄，而是籌劃著將EC123從實華開電子商務集團中剝離出去，乾脆與別的公司合併。
《北京青年報》 2001年11月14日
