海爾集團首席執行官張瑞敏近日接受新華網記者採訪時,就資訊化時代的海爾如何在全球化的競爭中贏得勝局,談到了海爾發展過程中的"三個能力":成長能力、盈利能力、運作營運資本能力,這"三個能力"使人耳目一新。"這好比一個人既要迅速成長,又要有相適應的造血和呼吸能力,否則長不大或長得快死得也快。"張瑞敏如此斷言。
成長能力:現今中國企業面臨的巨大考驗
張瑞敏認為,中國入世之後,成長能力是對所有中國企業的巨大考驗,這是競爭對"大"的需要。他説,中國加入WTO後兩個"一體化"已經形成,一是國內外市場一體化,二是國內外競爭對手一體化。這兩個"一體化"的變化使中國企業一下子面對了全球市場和全球競爭對手。"這不以企業自己的意志為轉移,你必鬚髮展到足夠大,企業發展不到一定的規模就很難參與市場競爭,很難站住",張瑞敏説,"成長的目標首先就是達到國際規模, 哪怕是生産小螺絲和紐扣。500強其實就是500大,能做到那麼大的規模就應該強,哪天做不到那麼大了,自然就強不起來了,這個沒有什麼可爭議的。"正是在這種"做大做強"的思想指導下,也就是先有世界規模的概念,必須要做到這麼大,海爾確定了"徹底的第一主義"發展目標,首先在規模上做到中國第一、世界第一。目前,海爾目標是首先把白電做成為規模上的世界第一。"要快速實現這個目標的關鍵因素是必須進入全球大流通,現在是流通為王,流通制約製造,現在經濟全球化就是流通全球化",這是張瑞敏的闡述。
既有規模又能盈利的關鍵是與用戶雙贏
現代企業利潤≠盈利能力,盈利能力是指具備能與用戶雙贏的能力。張瑞敏認為在企業的成長過程中,在全球經濟一體化的微利時代,要解決好既要有規模又要有盈利的矛盾統一體。"但現在談盈利能力和沒加入WTO前不一樣,計劃經濟時代應該是保護性盈利,改革開放初期是機遇性盈利,現在不同了,全球製造業已經進入微利時代,既要有規模又要有利潤,我認為做得最好的公司是豐田,原因是豐田汽車高中低檔都有,可以滿足不同消費群體的需求,而且每一檔的汽車都可以與其他品牌競爭。"由此,張瑞敏認為現代企業概念中,利潤就是一個結果,或者一種機遇,盈利能力是一種雙贏的能力,企業跟用戶之間能夠實現雙贏,企業賣的産品價格用戶才能接受。也就是説,一個企業能夠提供給用戶其他企業提供不了的産品附加值,用戶才願意多花錢買這個不同的産品,這是企業在做大規模的同時得到盈利的途徑。張瑞敏列舉了世界第四種洗衣機-海爾環保雙動力洗衣機的例子,雖然這種洗衣機比平常的洗衣機貴了幾百塊,但是賣得非常不錯,很多用戶非常喜歡。
現金流是企業的呼吸能力
運營資本的能力在張瑞敏看來是企業保持通暢呼吸的關鍵。資訊化時代需要速度,海爾以定單資訊流帶動物流資金流運轉,使管理學中的三個基本流高速有效的運轉。據統計,中國流動資金貸款為8萬億,佔GDP的70%,而發達國家只佔20%一30%,這麼大的流動資金賬款收不回來,顯然是件很麻煩的事情。張瑞敏説,企業的資本運營能力更是如此。一般企業為倉庫採購和生産,這就非常危險,很容易造成貨物積壓和大量應收賬款,這樣企業的資金流就會出現大問題。海爾的做法是為定單而生産,並以時間消滅空間,保持物流有序。這是海爾5年流程再造的成果之一,流程再造實現了現款提貨,到2004年5月份海爾實現了流動資金零貸款,企業的競爭力大大提高。憑藉"三個能力" ,海爾在激烈的市場競爭中顯示出強大 "威力",企業實現了快速健康發展,2004年上半年海爾集團國內銷售收入同比增長50%,預計2004年年底海爾冰箱的規模將有可能做到世界第一。
新華網2004年8月25日