海爾集團首席執行官張瑞敏近日接受新華網記者採訪時，就資訊化時代的海爾如何在全球化的競爭中贏得勝局，談到了海爾發展過程中的"三個能力"：成長能力、盈利能力、運作營運資本能力，這"三個能力"使人耳目一新。"這好比一個人既要迅速成長，又要有相適應的造血和呼吸能力，否則長不大或長得快死得也快。"張瑞敏如此斷言。

成長能力：現今中國企業面臨的巨大考驗

張瑞敏認為，中國入世之後，成長能力是對所有中國企業的巨大考驗，這是競爭對"大"的需要。他説，中國加入ＷＴＯ後兩個"一體化"已經形成，一是國內外市場一體化，二是國內外競爭對手一體化。這兩個"一體化"的變化使中國企業一下子面對了全球市場和全球競爭對手。"這不以企業自己的意志為轉移，你必鬚髮展到足夠大，企業發展不到一定的規模就很難參與市場競爭，很難站住"，張瑞敏説，"成長的目標首先就是達到國際規模， 哪怕是生産小螺絲和紐扣。５００強其實就是５００大，能做到那麼大的規模就應該強，哪天做不到那麼大了，自然就強不起來了，這個沒有什麼可爭議的。"正是在這種"做大做強"的思想指導下，也就是先有世界規模的概念，必須要做到這麼大，海爾確定了"徹底的第一主義"發展目標，首先在規模上做到中國第一、世界第一。目前，海爾目標是首先把白電做成為規模上的世界第一。"要快速實現這個目標的關鍵因素是必須進入全球大流通，現在是流通為王，流通制約製造，現在經濟全球化就是流通全球化"，這是張瑞敏的闡述。

既有規模又能盈利的關鍵是與用戶雙贏

現代企業利潤≠盈利能力，盈利能力是指具備能與用戶雙贏的能力。張瑞敏認為在企業的成長過程中，在全球經濟一體化的微利時代，要解決好既要有規模又要有盈利的矛盾統一體。"但現在談盈利能力和沒加入ＷＴＯ前不一樣，計劃經濟時代應該是保護性盈利，改革開放初期是機遇性盈利，現在不同了，全球製造業已經進入微利時代，既要有規模又要有利潤，我認為做得最好的公司是豐田，原因是豐田汽車高中低檔都有，可以滿足不同消費群體的需求，而且每一檔的汽車都可以與其他品牌競爭。"由此，張瑞敏認為現代企業概念中，利潤就是一個結果，或者一種機遇，盈利能力是一種雙贏的能力，企業跟用戶之間能夠實現雙贏，企業賣的産品價格用戶才能接受。也就是説，一個企業能夠提供給用戶其他企業提供不了的産品附加值，用戶才願意多花錢買這個不同的産品，這是企業在做大規模的同時得到盈利的途徑。張瑞敏列舉了世界第四種洗衣機-海爾環保雙動力洗衣機的例子，雖然這種洗衣機比平常的洗衣機貴了幾百塊，但是賣得非常不錯，很多用戶非常喜歡。

現金流是企業的呼吸能力

運營資本的能力在張瑞敏看來是企業保持通暢呼吸的關鍵。資訊化時代需要速度，海爾以定單資訊流帶動物流資金流運轉，使管理學中的三個基本流高速有效的運轉。據統計，中國流動資金貸款為８萬億，佔ＧＤＰ的７０％，而發達國家只佔２０％一３０%，這麼大的流動資金賬款收不回來，顯然是件很麻煩的事情。張瑞敏説，企業的資本運營能力更是如此。一般企業為倉庫採購和生産，這就非常危險，很容易造成貨物積壓和大量應收賬款，這樣企業的資金流就會出現大問題。海爾的做法是為定單而生産，並以時間消滅空間，保持物流有序。這是海爾５年流程再造的成果之一，流程再造實現了現款提貨，到２００４年５月份海爾實現了流動資金零貸款，企業的競爭力大大提高。憑藉"三個能力" ，海爾在激烈的市場競爭中顯示出強大 "威力"，企業實現了快速健康發展，２００４年上半年海爾集團國內銷售收入同比增長５０％，預計２００４年年底海爾冰箱的規模將有可能做到世界第一。

新華網2004年8月25日