5月1日,西門子(中國)家電公司高層正式換班,前任中國區域總裁博法蘭先生於5月15日赴美國上任,角色轉化為西門子家電第二大市場北美區域的總裁;羅蘭 蓋爾克先生接替博法蘭成為西門子家電中國區域新的總裁。4月22日,在蓋爾克先生赴中國報到一個星期後,在西門子(中國)家電公司南京總部,兩位總裁當時共同辦公的總裁室裏,博法蘭和蓋爾克接受了本報的專訪。
記者:國內家電業有一個觀點,即國際化必須首先實現本土化,有人認為前一階段一些外來品牌的失敗源於“不懂”中國市場,西門子是怎樣認識中國市場並組織有效的實施呢?
博法蘭:這當然就歸結為團結的力量,我們要借助當地員工在各個綜合方面的努力。一個基本點就是以消費者為中心,尤其要關注本地市場的文化與背景。事實上,西門子在進入中國的過程中,也正在不斷地改變著國內市場的遊戲規則——提供好的産品、好的品質、更高的性價比,是西門子始終堅持的。
記者:西門子的品牌經營原則是什麼?
博法蘭:建設品牌,在産品品質方面永不妥協。西門子一直堅持的原則就是“絕不為短期利益犧牲未來”。品牌建設是一個很長的過程,但如果不按規則辦事,損壞可能在一天就完成了。西門子剛剛過了155歲的生日,全球共有100萬員工,這麼大規模的企業要生存、要發展,必須要創造價值。
品牌要長期經營,消費者才能潛移默化地接受乃至喜愛這個品牌,以及這個品牌所代表的服務與産品,才能得到長期良好的形象,才能在市場上不斷地投資新産品、革新技術,獲得持續發展,品牌的美譽度、知名度才能得到穩定的發展。
記者:1995年至2000年,蓋爾克先生是西門子(中國)家電公司的第一任銷售總經理,你對中國的情況應該也非常了解。上個星期你一回到中國,就一直忙著看市場,闊別兩年,你認為中國家電市場有些什麼變化?
蓋爾克:回到中國的第二天,我轉了一下南京當地的各大家電賣場,包括其他以前熟悉的地方也都找到了,只不過發生了比較大的變化。首先,品牌的多樣性明顯,新冒出一些品牌,也有一些老的牌子如南京伯樂——兩年前還是很大的牌子,現在找不到了。其次,産品線在豐富,大小家電豐富多彩,可選擇的餘地也大了。其三,銷售渠道在變化。兩年前主要是百貨商場在賣家電,如今多了許多家電專營店,還增加了連鎖的方式。
記者:西門子家電在中國市場上通過七年持續的努力獲得了成功,但這種“以不變應萬變”的經營策略,是否帶有明顯的德國文化中保守的特點,也許你們可以找到更好的辦法?
蓋爾克:這個問題的理解有兩個方面:西門子有其固定的經營理念,但這本身並不意味著一成不變。我們非常重視技術革新,而事實上,我們95%以上的産品在市場的銷售時間都不到一年。也就是説,我們保持了一個比較高速度的産品更新,為我們的消費者提供市場上最好的産品。另一方面,我們認為,同行業之間的競爭並不是我們關注的唯一因素,我們更為關心的是,市場本身的變化和消費者需求的變化。 (桂語遲)
市場報2002年05月27日