記者：國內家電業有一個觀點，即國際化必須首先實現本土化，有人認為前一階段一些外來品牌的失敗源於“不懂”中國市場，西門子是怎樣認識中國市場並組織有效的實施呢？

    博法蘭：這當然就歸結為團結的力量，我們要借助當地員工在各個綜合方面的努力。一個基本點就是以消費者為中心，尤其要關注本地市場的文化與背景。事實上，西門子在進入中國的過程中，也正在不斷地改變著國內市場的遊戲規則——提供好的産品、好的品質、更高的性價比，是西門子始終堅持的。

    記者：西門子的品牌經營原則是什麼？

    博法蘭：建設品牌，在産品品質方面永不妥協。西門子一直堅持的原則就是“絕不為短期利益犧牲未來”。品牌建設是一個很長的過程，但如果不按規則辦事，損壞可能在一天就完成了。西門子剛剛過了155歲的生日，全球共有100萬員工，這麼大規模的企業要生存、要發展，必須要創造價值。

    品牌要長期經營，消費者才能潛移默化地接受乃至喜愛這個品牌，以及這個品牌所代表的服務與産品，才能得到長期良好的形象，才能在市場上不斷地投資新産品、革新技術，獲得持續發展，品牌的美譽度、知名度才能得到穩定的發展。

    記者：1995年至2000年，蓋爾克先生是西門子（中國）家電公司的第一任銷售總經理，你對中國的情況應該也非常了解。上個星期你一回到中國，就一直忙著看市場，闊別兩年，你認為中國家電市場有些什麼變化？

    蓋爾克：回到中國的第二天，我轉了一下南京當地的各大家電賣場，包括其他以前熟悉的地方也都找到了，只不過發生了比較大的變化。首先，品牌的多樣性明顯，新冒出一些品牌，也有一些老的牌子如南京伯樂——兩年前還是很大的牌子，現在找不到了。其次，産品線在豐富，大小家電豐富多彩，可選擇的餘地也大了。其三，銷售渠道在變化。兩年前主要是百貨商場在賣家電，如今多了許多家電專營店，還增加了連鎖的方式。

    記者：西門子家電在中國市場上通過七年持續的努力獲得了成功，但這種“以不變應萬變”的經營策略，是否帶有明顯的德國文化中保守的特點，也許你們可以找到更好的辦法？

    蓋爾克：這個問題的理解有兩個方面：西門子有其固定的經營理念，但這本身並不意味著一成不變。我們非常重視技術革新，而事實上，我們95％以上的産品在市場的銷售時間都不到一年。也就是説，我們保持了一個比較高速度的産品更新，為我們的消費者提供市場上最好的産品。另一方面，我們認為，同行業之間的競爭並不是我們關注的唯一因素，我們更為關心的是，市場本身的變化和消費者需求的變化。 （桂語遲）

     市場報2002年05月27日