“公司的名稱就是惠普。”新惠普中國區總裁孫振耀説，“現在之所以稱為新惠普，只是區別於合併之前的惠普公司而已。”

    合併後的新惠普公司的標誌就是原惠普公司一直使用的標誌，康柏標誌從此將從一切與公司有關的活動中消失，原康柏中國公司也將從北京豐聯廣場移師惠普大廈。

    此間輿論紛指“新惠普高層中國區呈惠普‘吞併’康柏之勢”。 如此格局下的惠普，如何新生並真正壯大？“老康柏”在新惠普是全線出局還是全心融入？新惠普能否面合心也合？

    會有康柏員工出任領導職位

    新惠普的中國區，包括合併前的中國惠普、康柏中國、香港惠普、香港康柏，總裁由原中國惠普總裁孫振耀擔任。依照惠普全球的組織架構，惠普中國區也將由企業職能部門及四大事業集團組成：企業系統集團，總經理將由孫振耀兼任；專業及支援服務集團，總經理由紀治興擔任；資訊産品集團，總經理由陳漢錢擔任；列印及成像系統集團，總經理由柯玉璋擔任。四大集團的“長老”，在惠普的工作年限最短的也有13年，最長的已達25年。

    此前，康柏大中國區總裁俞新昌在“五一”期間給員工發出了他將於7月下旬辭職的電子郵件。十幾年前，俞新昌就已經任原惠普中國區的總裁兼總經理，當時孫振耀才初到大陸任部門總經理。對照新惠普中國區的人選結果，俞新昌的悄然離去更引起頗多揣測。

    “完全是巧合。”孫振耀解釋，新惠普的高層選拔是非常“嚴謹的”，完全按照業務需要進行，具體遵循三個步驟：確定新公司的整體結構；根據公司結構來確定崗位和需要什麼樣的人才；確定具體人選。人選確定方面四大集團都是各自獨立進行的垂直選拔，在其他國家有來自原康柏的人出任總經理。

    對於以何種優勢奪得惠普中國區總裁職位，孫振耀的答案是：“我在中國大陸工作的時間比較長，我熟悉這裡的市場，惠普公司總部看好這一點，希望我繼續帶領這個團隊取得更好的業績。”

    他還説：“目前的任命只是惠普中國區開始整合的第一步，以後會有康柏員工出任領導職位的。”

    人員安排不以“出身”為依據

    據了解，原中國惠普有限公司的員工共1600人，北京地區900多人；康柏中國公司的員工總數500多人，北京地區有300多人。合併後，新惠普中國區將達到2100多人，其中重疊業務必定需要作深層次調整。有報道説，惠普要裁30％的人。孫振耀稱：“裁員不可避免，因為合併的戰略目的之一就是要降低成本。”但他否認有30％的指標：因為各部門有各自業務發展的需要，有的部門甚至會加人。

    他還肯定，裁員的依據是部門及崗位，而並非其“出身”。

    孫振耀認為，在合併過程中員工有想法是正常的。但許多員工的選擇和思考，絕不像外界所猜測的那樣：大家都六神無主、等待觀望。

    在合併的具體運作過程中，公司一定會充分評估合併帶來的影響，充分考慮如何通過恰當的溝通方式去穩定員工隊伍。事實上，在明確了整合後的業務結構之後，員工就已經知道新惠普到底需要什麼樣的人，自己更適合哪一個工作崗位。身處兩家深厚文化積澱企業中的員工，一定會積極地進行調適。

    惠普的業務，在新公司正式宣告成立前已經做了大的調整。孫振耀説，在圍繞客戶服務成立的許多新部門中，已經為合併後預留好了相應的部門和經理位置，合併後新的中國惠普的許多部門將非常有彈性。

    孫振耀不認為合併中的人員調整會帶來波動，並相信康柏同仁會作出積極的選擇。他説，這次合併，一個重要牽引力就是客戶需求，必須選拔優秀的人才。對於一個客戶，如果現有人員不能令客戶滿意，就有可能被調整崗位或離開惠普，而替代的人可能是惠普人，也可能是康柏人。康柏與惠普的合併，是共同為了一個更輝煌的事業走到了一起，是由競爭對手變成了一家人，變成了一家人。在一個更大的平臺上，大家都有施展才華的機會。

    孫振耀説，惠普和康柏的合併不是工廠式的合併，必須裁減生産線上的人。而在服務客戶為目的，新公司急需優秀的服務人員和銷售人員。可能合併之後，許多業務還要招人，尤其是中國市場，業務發展將更迅速，不斷需要吸收新的人才。

    業內人士分析，按照惠普和康柏公司的慣例，兩公司會有“N＋3”和“N＋1”方案來安置被裁員工，即根據員工工作年限加上3個月或1個月不等的工資，作為“遣散費”。

    業務重疊降低磨合成本

    惠普CEO卡莉説：“通過這次合併，惠普可以更快、更有效地達到預期目標，惠普會變得更強大、更成功、更有效、更賺錢。”原康柏董事會也稱，兩家大型公司的合併，將創造一個更加強大的市場和技術領導者，這最符合股東、客戶、合作夥伴和員工對康柏發展的期望。

    在新惠普中國區公司宣佈成立的新聞發佈會上，4位新任總經理無一例外地抓住時機推廣自己的産品。

    總裁孫振耀作全面介紹時説，在産品線整合上，大部分産品都將取消康柏品牌，轉移為惠普品牌。惠普將會成為所有伺服器産品的主要品牌，原來的康柏伺服器系列將更名為惠普伺服器系列；工作站未來將轉移成HP品牌的産品；在掌上電腦、家庭網路方面將保有康柏的設計，但將會改為HP品牌。惟一例外保留康柏品牌的是商用電腦，而家用電腦方面要保留惠普及康柏兩個品牌，除此之外，其他所有的産品和服務，只會有惠普的品牌出現。

    畢竟，對康柏這個成立於1982年並迅速成長為世界第三大電腦廠商而言，合併意味著康柏品牌的喪失，是一種遺憾；對惠普來説，它與康柏在業務上有很多相同的部分，“除影像和列印外，這兩個公司生産相同的産品，提供相同的服務，還處在同一個國家。兩個公司基本上在做同樣的事情。”

    惠普為什麼要購並業務重疊性這麼高的康柏，而不是去收購一家顧問諮詢公司？作為合併的堅定支援者，孫振耀反覆強調的的只有兩個字：規模。他解釋，合併的主要動機之一是創造規模、降低成本，“規模”將成為新惠普最核心的優勢。除了服務排第三之外，新惠普在其他領域基本都排在全球的一二名，合併後離全球最大IT公司又近了一步。但這並不意味著新惠普不會尋求別的收購機會，顧問諮詢和軟體是最有可能的兩個方向。

    至於業務重疊，孫振耀稱這在整合過程中帶來了一個意想不到的好處：由於過去是直接的競爭對手，雙方彼此都非常熟悉對方的業務，無論是人員、客戶、戰略還是做法，這在一定程度上降低了磨合成本。

    文化整合：把優勢結合起來

    世界排名第二的電腦製造商惠普公司和世界第三大電腦製造商康柏公司，在企業文化方面都具有不同的特點和優勢。不少人擔心：如果合併成功，新惠普如何使兩者文化達到充分的融合，從而建立起一種更強勁更適合企業發展的新文化？

    孫振耀説，成為“藍色巨人”是惠普和康柏共同的夢想，而合併使得這個夢想向現實邁進了一大步。因此，無論對惠普還是康柏，這個跨越都是好事情。他認為，開放的技術體系是兩者企業文化中相通的基礎。雙方對未來技術發展有著共同見解、對如何為客戶提供服務有著相近策略、對技術創新及世界級資訊技術服務有著共同承諾。

    與惠普相比，康柏是一個年輕的電腦製造商，在這個年輕代表著創新與靈活的時代，康柏的企業文化更注重於以業務為導向，以快速地搶佔市場為第一目標，它的操作是靈活的，決策是迅速的。康柏員工更傾向於著眼未來，不太看重程式，看準了就行動。在迅速變化的當今，這是值得以穩健著稱的惠普借鑒的。

    惠普具有63年曆史，積累了深厚的文化底蘊——惠普之道：惠普擁有受人擁護的誠信之道，依靠忠誠地對待客戶，使惠普自成立以來一直保持著營利。惠普的繁衍之道值得信賴，惠普員工善於從經驗中吸取教訓，依照完整的程式，制定非常詳盡的決策，不斷地創造新産品，其熱心變革的創新精神和不屈不撓的必勝意志，使惠普之道得以延伸。

    孫振耀認為，與康柏相比，惠普有一種更為強勁的企業文化，在與康柏合併後，將依靠“惠普之道”，為康柏這家年輕而富開拓精神的公司，重塑更為高效的管理體系和更為堅實的文化基石。惠普將吸收康柏文化的精華，使二者互相補充、充分融合，建立一種更加雄厚、更為強勁的企業新文化。新惠普文化將秉承惠普之道的核心價值觀，發揚康柏機動靈活、決策迅速的優點，具有更多的靈活性、更大的向心力和凝聚力、更強的創新力以及更快的行動力。

    在惠普康柏宣佈合併計劃不久，雙方就成立了一個企業文化研究小組，負責進行“文化的整合工作”，以確保惠普與康柏的企業文化能夠盡可能快速、容易地融合，並達到最佳的長遠效果。卡莉認為，除了速度和項目管理等外，最好是按照整合生産線的方法來處理企業文化的合併問題。對員工的工作和生活協調問題，卡莉説，“每個人對工作與生活的協調問題都有自己的看法，一個公司應該有能力讓各種對工作與生活的協調問題有不同看法的人各得其所。”

    負責文化整合工作的惠普某高層人士表示，“我們已經在最短的時間內制定了一個非常具體的計劃，我們有能力把兩家企業的優勢結合起來，而把弱點全部拋棄。”

    孫振耀表示，雖有磨合期，有文化融合的問題，但作為兩家優秀企業的員工，只要互相學習，互相創新，新的企業文化就會很快形成。

    在最短時間內穩定組織

    據孫振耀介紹，目前，惠普公司的業務和職能部門都已各就各位，管理團隊的任命已公佈到第三層，即區域和國家經理，以及100個大客戶的經理；包括客戶支援和遷移計劃在內的詳細産品發展方向已規劃完成。此外，公司針對普通消費者、中小企業和大型企業等每一類客戶制定的營運模式都已有了明確的方向。

    孫振耀表示，將用一個星期時間來結束新公司的“混亂期”。他所指的“混亂”，並非來自兩個公司的員工之間的衝突，而不過是大家都有些不知所措。他説，經過過去半年多的準備，所有細緻的方案都已經完成。新惠普會在最短時間內穩定組織，告訴每個人在那裏工作，具體工作是什麼。

    孫振耀充滿信心地説，相信一年後的新惠普將是一個絕對與眾不同而極具影響力的公司，並笑稱屆時他將在惠普商學院開設一門新課：如何進行有效的合併。（許暉 傅繼紅）

    《中國經濟時報》2002-5-15