記者：從去年８月開始大量的廣告投入，宣傳攻勢猛烈，收效如何？

    羅林斯（戴爾總裁兼首席運營官）：這些宣傳有利於中國市場的啟動，戴爾對於在中國業務的發展很滿意，最終的結果基本符合過去的預測，尤其是在行業市場的進展。成長速度是成倍數的增長，在２００１年最後一個季度，我們的市場份額已經居於中國市場的第４位。但我們並不滿足這個成績，我們希望能有更大的進展。

    記者：戴爾在中國市場的銷售重點是什麼？

    羅林斯：我想澄清一下市場對戴爾的誤會，儘管我們幾位出席今天活動的都是負責消費市場的，但總體來看企業用戶依然是戴爾全球的首要任務。但我們也沒有放棄個人消費市場，我們這次發佈的“速馬”筆記型電腦就是針對這樣的市場。

    記者：你們的這款産品是只針對中國市場的嗎？個人消費類産品會是中國市場的重點嗎？

    羅林斯：我們的産品都是針對當地市場的，這款産品也不不例外。在中國市場，我們的重點還是企業用戶。

    記者：直銷模式在中國的實施情況如何？

    羅林斯：我們的直銷模式全面在中國施行才３年，我們正在努力向消費者解釋這種模式的合理性。我們在中國雖然也有一些其他的輔助方式，但主要還是直銷。直銷上並不存在適合與否的問題，更應考慮的是執行。以前直銷也在其他國家被質疑，但消費者如今的心態都被改變了。中國的關鍵問題還是消費者對品牌的認知和信任。

    記者：日前聯想也要開展類似的業務，你們如何看待這一做法。

    羅林斯：對於聯想借鑒或模倣，我們也聽説了，但具體做法並不清楚。不過他們的做法正好印證了戴爾這一套在中國市場是可行的。聯想的認可更有利於消費者對戴爾的認識。

    記者：那這種模倣會影響到戴爾的市場嗎？什麼是可以模倣的？什麼是不能模倣的呢？

    羅林斯：很多競爭對手都曾經想模倣，但關鍵是執行。這麼多年就戴爾成功了。有些經驗是不可模倣的。 （責任編輯：陳健）

    《南方都市報》 2002年3月28日