繼戴爾電腦公司董事長兼首席執行官邁克爾 戴爾訪華後,不到5天時間,昨天又迎來了戴爾的總裁兼首席運營官凱文 羅林斯,本報記者趁機對其進行了專訪。
記者:從去年8月開始大量的廣告投入,宣傳攻勢猛烈,收效如何?
羅林斯(戴爾總裁兼首席運營官):這些宣傳有利於中國市場的啟動,戴爾對於在中國業務的發展很滿意,最終的結果基本符合過去的預測,尤其是在行業市場的進展。成長速度是成倍數的增長,在2001年最後一個季度,我們的市場份額已經居於中國市場的第4位。但我們並不滿足這個成績,我們希望能有更大的進展。
記者:戴爾在中國市場的銷售重點是什麼?
羅林斯:我想澄清一下市場對戴爾的誤會,儘管我們幾位出席今天活動的都是負責消費市場的,但總體來看企業用戶依然是戴爾全球的首要任務。但我們也沒有放棄個人消費市場,我們這次發佈的“速馬”筆記型電腦就是針對這樣的市場。
記者:你們的這款産品是只針對中國市場的嗎?個人消費類産品會是中國市場的重點嗎?
羅林斯:我們的産品都是針對當地市場的,這款産品也不不例外。在中國市場,我們的重點還是企業用戶。
記者:直銷模式在中國的實施情況如何?
羅林斯:我們的直銷模式全面在中國施行才3年,我們正在努力向消費者解釋這種模式的合理性。我們在中國雖然也有一些其他的輔助方式,但主要還是直銷。直銷上並不存在適合與否的問題,更應考慮的是執行。以前直銷也在其他國家被質疑,但消費者如今的心態都被改變了。中國的關鍵問題還是消費者對品牌的認知和信任。
記者:日前聯想也要開展類似的業務,你們如何看待這一做法。
羅林斯:對於聯想借鑒或模倣,我們也聽説了,但具體做法並不清楚。不過他們的做法正好印證了戴爾這一套在中國市場是可行的。聯想的認可更有利於消費者對戴爾的認識。
記者:那這種模倣會影響到戴爾的市場嗎?什麼是可以模倣的?什麼是不能模倣的呢?
羅林斯:很多競爭對手都曾經想模倣,但關鍵是執行。這麼多年就戴爾成功了。有些經驗是不可模倣的。 (責任編輯:陳健)
《南方都市報》 2002年3月28日