在2001年，幾乎所有大電信製造商都遭遇虧損，唯獨諾基亞獲得了48億美元的營業利潤。最新一期《財富》雜誌説：“在電信業銷量下降6％的同時，諾基亞蜂窩手機的單位銷售量卻首次增長了9％。去年諾基亞從競爭對手手中搶奪市場份額，使其全球市場佔有率達到37％，是摩托羅拉的兩倍多。最關鍵的是，芬蘭人維持了諾基亞手機業務20％的營業毛利率，也佔據了諾基亞銷量的74％。”“很少製造業公司能自詡那樣的盈利率，更何況是在一個蕭條的市場。”

    是什麼使得諾基亞能夠做到眾人皆虧唯我獨贏？一隻手在操縱著諾基亞的命運。

    大拇指是“冷靜”。

    也許是芬蘭寒冷的極地氣候練就了諾基亞核心層決策的冷靜。拇指是最有力的，而對於企業，方向性的決策是生命、是前提。

    諾基亞的冷靜表現在兩個方面，首先是對於擴張的冷靜。為什麼2001年大家都在裁員，唯獨諾基亞沒有？早在2000年初，行業正如日中天的時候，諾基亞的當家人約瑪奧利拉就認為有6萬僱員的諾基亞公司發展過快、規模過大了。他説，“我不想成為一個擁有10萬僱員公司的CEO，因為那樣你就無法同公司的最前沿保持密切的聯繫；如果公司的管理層對最前沿都失去了興趣或聯絡，這個公司就有問題了。”於是諾基亞停止擴編計劃。這份冷靜使得儘管移動通訊行業的衰落比人們的預計還要嚴重，但諾基亞至少避開了裁員風波。而諾基亞的對手們卻不得不在去年連續不停地做出裁員的決定。

    諾基亞的冷靜還表現在“專業化”上。當其他電信商紛紛涉足其他領域時，諾基亞及時收縮戰線，它甚至賣掉了收益很高的一些子公司，包括一些一般人認為關聯度很高的産品。“諾基亞不做大而全的跨國公司”，奧利拉這一指示使諾基亞能夠集中精力在移動通訊行業。

    食指是“規模”。

    諾基亞中國公司總裁康宇博相信，諾基亞以“規模”取勝。當然這個規模不是指生産能力而是指市場佔有規模。當你用驚人數量的手機來佔領市場後，你所期待的規模效應就會出現。諾基亞的員工像奧利拉一樣相信，移動通訊行業在玩一個“量的遊戲”，就像所有賭徒一樣，誰擁有的籌碼最多，誰才是真正的贏家。但在新的市場領域諾基亞正遇到一批善於銷售的新對手。南韓三星的市場份額從5年前的零上升到2001年的7％；而日本的新力也同愛立信結成聯盟，它們的目的很簡單———與諾基亞爭鬥，並生存下去。但諾基亞一位中國員工頗為得意地説：“這個行業只有老大。”

    中指是個突出的指頭，在諾基亞它是什麼呢？或許是“品牌”。

    要知道，去年諾基亞花了9億美元用於廣告宣傳和贊助活動，這個數字為其銷售額的3％，接近營業利潤的20％。它帶來的效果是，諾基亞被國際品牌諮詢委員會評為世界第五大最有價值品牌，比英特爾的排名還高。而它的主要競爭對手摩托羅拉和愛立信則被遠遠地拋在了後面，前者為66名，後者為36名。品牌帶來的是用戶的認同，在更新換代越來越快的移動通訊市場上，抓住老用戶有時候比拓展新用戶還重要。在全球9.3億用戶中，有3億人選擇了諾基亞。諾基亞公司的調查顯示，超過80％的用戶在替換手機時願意選擇諾基亞，這使他們更加樂觀。

    無名指是“後勤”。

    這裡所説的後勤是供應鏈條。一個事件可以證明“後勤”的重要。2000年3月，一個閃電擊中了飛利浦在阿爾伯克基的半導體工廠，大火幾乎毀滅了這家企業，也幾乎毀滅了諾基亞和愛立信———它向這兩家企業供應無線電頻率晶片。當年愛立信手機業務虧損17億美元，與這個事件不無關係。而諾基亞卻沒有受到影響。火災幾天后，奧利拉就感覺到了晶片供應危機，他花了兩個星期説服了丹麥的公司貢獻出一些工廠作為諾基亞的供應後援，同時芬蘭人也重新設計了他們的晶片，使日本和美國的生産商也可以生産。在接下來的日子裏，除了摩托羅拉麵露笑容之外，諾基亞也從愛立信手中奪得了一些市場份額。

    小指是最容易被忽略的一個手指，但誰都知道如果少了小指，一隻手不但外形不完整，其靈活性也大打折扣。將這個重要位置給誰呢？奧利拉：諾基亞的小指。

    1990年2月，奧利拉被諾基亞任命負責行動電話公司的業務。一年多前，諾基亞的移動通訊業務進入了死角，開始虧本。公司的工人和經理習慣於以十為計量單位的發貨量，而不是成千上萬的概念。諾基亞山窮水盡。電視機和電腦業務也在掙扎。而改變這一切，使諾基亞有今天的正是這個小指：奧利拉。

    迄今為止，諾基亞的經營戰略是成功的。而這在很大程度上正是“小指”的功勞。 （東方　文劍）

    人民日報2002年03月26日