1月20日，長城電腦深圳股份有限公司(簡稱長城電腦)電腦事業部的一次不同尋常的中層會議在北京結束。與會的長城電腦內部人士稱，公司正在醞釀一次暴風驟雨的調整。

    一位長城集團的高層曾對記者説，長城的問題，不是戰略，而是管理。“在長城集團內部各公司，誰先建立市場化的管理制度，誰就會勝利。”

    這一次，長城電腦被“抬到了手術臺”上。要做的手術是“內科”，而操刀者是一名“外來的醫生”--湖南電腦股份有限公司的原副總經理孫治成，現年40歲。

    亮刀

    位於海澱區學院路甲38號的長城集團大樓黃色外墻上，用紅色的大字寫著“Great Wall長城”，雄偉而嚴謹。墻面有幾塊瓷磚因為年久，三三兩兩地脫落了，露出一塊塊不規則的黑色圖案。1月20日下午，曾建強邁著疲備的腳步，推開了這座大樓咖啡色的玻璃門，迎面的風有點冷。

    這位在中國惠普公司工作了10年的年輕人，在2001年4月，隨自己的老上司何小強從惠普一起來到長城電腦公司，擔任PC事業部渠道總監。不到一年，他選擇了離開。

    但就在20多天前，記者在北京恭王府花園一次宴會上見到這位市場銷售能力極強的經理，他還表示打算在長城電腦大幹一場。一切都改變得太突然。

    性格爽快樂觀的曾建強，對外稱自己離開的理由很簡單：要到國外求學。但有知情人士卻説，20號的中層會議，已標誌了長城電腦的“惠普幫”全面失勢。

    該人士向記者回憶起當天的情景：會議分三個階段進行。先是何小強發言，何表示，去年PC銷售沒有上去，99%的責任由自己承擔，1%的責任由在座的40多名公司中高層承擔；隨後，各部門經理按照議定程式提了一些工作上的建議；最後，新上任的總裁孫治成發表演講。

    這是孫在長城電腦的第一次公開露面。孫沒有帶任何隨從，一個人走向了前臺。此前，幾乎所有員工對孫的了解，僅限于公司在5日股市公告上附帶的一份不到200字的簡歷。但是，孫治成的第一次講話，就顯示了自己的強硬作風。

    孫講話的內容，大致分為三點：第一，搭建新的班子，原來何小強帶來的市場部門負責人劉惠也和渠部門負責人曾建強沒有進入5個副總之列，改由2名地區經理擔任；第二，進行資源整合和部門調整，將原來重疊的業務和部門或合併、或撤換，讓更多的人去做銷售、簽單子而不是做行政；第三，“肯定要走一些人”，具體比例和方案在一個星期之內做出。

    “老闆如果讓我坐不住，我就會讓你們坐不住。”孫治成最後總結説。

    動力

    1月25日，離農曆春節只有半個來月，長城電腦PC事業部人員調整的具體方案下達到了各部門。這是長城成立15年來首次裁員。據悉，在春節以後，長城電腦深圳總部的人員調整也會開始。

    “大家都把長城當成一個大家庭，一下子要轉崗，甚至離開，很多人一時都接受不了。”一位長城的中層幹部説：“PC事業部一共200多號人，孫治成第一次講話時就明確説，人太多了！”

    裁員對於長城這家國企帶來的震動，可能遠比聯想這樣的企業要劇烈。但種種跡象表明，這步棋確實不得不走。

    實際上，部門之間的重疊，在長城PC事業部的確存在。比如，PC事業部下面原來有一個大客戶部，專門負責一些大單。但後來，為了強化教育、證券、稅務等市場，又分別成立了各自的客戶部，負責各自領域中的一些大單。如此一來，人員和資源的浪費可想而知。

    而像印表機事業部、電源事業部等業務，都是從原來的電腦業務中分離出來的，但由於獨立核算，造成條塊分割，當有工程性的單子要做的時候，往往又缺乏配合。

    “長城看上去不像是一個企業，而更像一個政府部門。”長城電腦的這位中層幹部説，“很多人做事情不緊不慢，好像也很忙，但不知道忙了什麼。我們的貨款到賬一個週期大概是20多天，可是聯想等對手在實現ERP後有的已經達到了5天。這就是差距。”

    業務流程慢，一方面是人的原因。長城的“國企作風”幾乎體現在每一細節中。比如銷售人員出差，要報銷一些差旅費用，從會計核算、部門經理簽到出納給錢，很多人都要等上幾天。“更要命的是，長城人已經習慣了這種節奏，有點兒知足常樂。”

    另一方面也是制度的原因。比如何小強剛來的時候，提出增加經銷商的利潤返點，鼓勵某些業績好的經商的。但是，這需要財務部門的配合，而財務部門對這件事情並不熱心，要研究半天才決定，很多經銷商在看不到短期的實際利益，結果就轉投了對手的陣營。

    由於國企文化積蓄已久，雖然長城電腦早在1997年就進行了股份制改造，但內部管理還是問題頗多，比如業績考核機制不明顯，很多行政辦公人員1986、1987年就來了，儘管沒有業績的進步但職位卻也不會動甚至還有提升。很多人因為來的時間長，還能比別人多拿一些期權。

    長城電腦董事會秘書李田在電話中表示，“長城電腦患的是慢性病。病來如山倒，病去如抽絲。我們希望從外面聘用的一些成功人士，能夠給長城帶來新的變化。”

    孫治成打算把PC事業部的整改，作為長城電腦新舊管理層交接的第一步。但顯然，很多長城普通員工，並不了解未來的方向。因此，當孫治成匆匆踏上返回深圳總部的飛機時，在長城電腦北京公司，一些日常的業務也基本停止了，甚至包括一年一度的即將展開了寒假電腦促銷。

    對這樣一個攤子，除了裁員外，也許孫治成還需要更多的招兒。

    第一刀之後

    在2001年12月知道自己被委以重任時，孫治成還在湖南。孫顯然花了很長時間來思考長城電腦的未來發展。為了集中精力調查決策，他甚至沒有來長城電腦北京公司報到，而是在湘電腦下面的一家賣收款機的“意中希諾達”公司單獨辦公。

    對於整個長城集團歷史最悠久的電腦業務，長城人有著特殊的感情。因為，長城靠電腦起家、靠電腦樹立品牌，這幾年又被電腦業務拖了後腿。

    “電腦事業部成了長城一個木桶中最短的一塊木板。”長城深圳總部的一位高層説，“越接近市場化運作，所進行的業務就越成功。這個道理很簡單。”

    與電腦品牌部分比較，長城電腦下屬的合資公司的機制卻有不同。長城集團董事王之先生曾經很有眼光地和IBM先後成立5家合資公司，如今，這5家公司發展迅猛。比如，長城國際已經成為IBM在中國主要基地，2000年的出口額為15.4億美元，2003年的銷售額可望達到40億美元。

    長城在合資公司中的持股比例一般在20%或30%，而外方則派出大部分的技術與管理人員執掌這些公司。這種合作模式，在長城集團被視作成功的範本。於是，範本被一個一個地拷貝著。2001年8月10日，長城宣佈世界最大的獨立記憶體生産商美國金士頓科技公司在上海成立合資公司，從事記憶體生産；10月份，長城與臺商、韓商總投資3.13億元的石岩高科技産業基地落成，該基地將與彩田開發、長城科技園成為長城的三大生産基地。

    “儘管製造業不錯，但我們不能把自己生産的記憶體、硬碟等等一塊一塊拆開來賣給消費者，要樹立品牌，就必須賣整機。但是，整機的利潤太薄了，而我們的流程和反應週期，比起對手都要慢很多。”一位市場銷售經理抱怨，“同樣在長城旗下，品牌電腦部門與製造業合資公司的差別太大。”

    在被聯想、方正超越後，長城長期在中國的PC市場上做老三。而近幾年，國外品牌的反攻和TCL、清華同方的出現，使得長城電腦的市場份額越來越小。

    1999年，電腦事業總總經理馬犁發動了“颶風99行動”，當時火了一陣，甚至出現了缺貨。但是，當年，長城電腦品牌主業虧損。2001年，在長城電腦幹了3年的馬犁黯然下課，惠普空降兵何小強接任。

    何小強以銷售能力強著稱，但是，2001年的大勢不順，何只能感嘆自己太不走運。

    “6月份的時候，大家鉚足了勁兒促銷，送的禮包比以往任何一年都要多。但是，銷量卻不見往上竄。”何的一位下屬説話的時候，掩飾不了著急和無奈，“今年長城的業績雖然還在虧，但還是有小幅進步的，何總重點整合了渠道，完善了銷售網路。另外，教育市場得到了有力的拓展。”

    何有心無力的地方，可能還在於管理。熟悉孫治成的人説，孫的強項恰恰是管理。

    那麼，孫治成在裁員之後，是選擇“燒一把火”還是“做一番事”呢？孫公開表示，當PC事業部整改第一刀，會將“管理改革”繼續到深圳股份公司總部。但是，內部機構改革和重整，可能涉及更多長城老員工和一些公司中高層既得利益，到時候，孫舉起的改革之刀如何落下？很多人都在關注。

    長城電腦PC事業部的整改其實只是長城集團整體轉型的一個縮影。

    王之曾把長城PC時代的戰略定位描述為，立足中間(PC)，發展兩端(製造業和系統整合、軟體)。而長城寬頻的出現為長城的業務範圍和定位重新下了一個定義：借助長寬，長城從硬體製造業過渡到服務業：從傳統的IT領域跨進通信領域。長軟提供行業和應用系統，商網通提供企業的電子和資訊化服務，長寬給所有最終用戶提供寬頻接入服務，通過這些應用和服務帶動長城PC和相關設備的發展，這就是長城集團戰略轉型的關鍵，王之稱之為“以應用和服務帶動産業的發展”。

    但這個看上去很美的構想有個非常實際的門檻，跟長城電腦PC事業部內部的情況一樣，長城集團下屬大大小小的公司之間，條塊分割非常嚴重，在長城電腦、商網通、長城寬頻和長城國際等合資公司之間，有著完全不同的管理制度和企業文化。人們甚至很難理解，這些企業同屬於一個集團公司。

    長城電腦PC事業部的這種手術，也許長城還需要更多。近日，面對“下課”傳聞，長城集團董事長王之在香港表示，由於長城集團正面臨發展的關鍵一年，雖然已經到了中央企業工委規定的60歲退休年齡，但自己絕對不會退下來。

    “長城的問題，不是戰略，而是管理。”這句話對長城電腦、對長城集團都一樣適用。王之顯然是長城的戰略家，但誰是長城的企業家呢？

    21世紀經濟報道 2002年01月28日