當CEO可不是什麼好差事一大堆亂七八糟的想法涌進我的腦海：超過額度。狂野。快樂。粗暴。瘋狂。激情。永恒運動。平等交換。開會至深夜。不可思議的友誼。美酒。慶典。漂亮的高爾夫球場。在真正的較量中作出重大決策。危機與壓力。多次揮棒擊球。少有的幾次本壘打。成功的喜悅。失敗的痛苦。

    這樣也不錯酬金很高，不過真正的收穫是過程的快樂。

    像其他工作一樣，當CEO也有利有弊——當然是利大於弊。早在一年前就把工作日程安排得滿滿噹噹的，每天還要想辦法擠入新的日程。工作時間雖已超長，你還得和時間賽跑。無論你做什麼，工作都不會離開你——你考慮的問題總是非常有趣。

    當CEO有各種各樣枯燥的外界職責，但是內心的職責一點也不枯燥——至少對我來説是這樣，因為議程由我來制定。我應邀參加了不少正式宴會和企業聯合會的會議。最棒的一點在於，我不是非去不可。有的宴會的確很特別，比如白宮的國宴，你甚至希望你父母都能活著親眼看到。在那裏我見到不少名人，本來我只能在書本上認識他們，我發現他們大多數都謙恭有禮，風趣大方。

    沒有一天稱得上是例行公事。

    這天就是我們所説的“交易日”(Deal Day)。早上8點30分，GE資産董事會開始了每月例會，這次會上，我們有很多東西需要回顧，從出價55億美元收購在日本的一家破産的人壽保險公司的資産，到貸款5億美元在密西西比建一個發電廠。

    我們花了4個小時時間討論了11項生意，5項是美國以外的。9項得到贊成，一項40億美元的收購意向被打回去再討論，一項價值1.11億美元的資助紐約市4幢辦公樓建設的生意被槍斃了。

    休會期間，我從大廳裏抓了一個三明治帶回會議室，繼續主持仍未解決的霍尼韋爾收購計劃的戰略會議。

    霍尼韋爾會議開了整整兩個小時，以至於原定下午1點的一個會議推遲到了3點才開，這個會是我一直期望的，因為它全是關於人的。

    一整天的會議到晚上8點才結束，我這才想起來，我又要回去寫這本該死的書了。

    當然，也不是每天都那麼緊張。CEO要做的事也不是一成不變的。每個人的做法都不一樣，不能説誰做得對，誰做得不對，也沒有惟一的評判標準。我當然也沒有什麼致勝法寶，不過既然現在是在寫這本書，我就冒昧地説一下我的一點經驗，與大家共勉，希望其中一些會對大家有所幫助。以下就是我從中篩選的幾點。

    誠信

    一位費爾菲爾德大學商院的大一學生在一次討論會上問我：“你如何能將虔誠的基督教徒和優秀的商人這兩個形象同時兼顧呢？”

    答案很簡單：做人要以誠信為本。一旦形成這種人格，不論在何種好的或不利的情形下，都要保持這一作風。不可能所有人在所有事上都同意我的看法——我也不可能任何時候都正確——但只要每個人明白我做事誠信就行了。這樣才能建立與客戶、供貨商、分析家、競爭對手及政府部門的良好關係。這是為企業確定基調。

    我從不制定兩套方案。只有一條路可走——直路。

    定調

    整個企業的工作是從最上層的領導開始的。我經常跟我們各公司的領導説，他們工作的力度決定了他所領導的企業的工作力度，他們工作的努力程度和與下屬的溝通能獲得成百上千倍的效用。所以，CEO為整個公司定下了基調。每天，我努力深入每一位員工的內心。我要讓他們感覺到我的存在。

    我想讓GE公司的每個人都了解我。

    集體智慧最大化

    讓每一位員工全身心投入到工作中來是CEO最主要的工作。把每個人最好的想法拿來，放在其他人中間交流，這就是秘訣。沒有什麼比這一點更重要了。我把自己比做海綿，吸收並改進每一個好點子。首先，要做到善於接受每個人提供的最好的想法。其次，在整個機構中交流傳播這些想法。使這些想法和建議不斷得到改進和完善，然後被付諸實踐。

    尋找更好的出路，及早地把新知識拿出來與大家分享，在今天已成為GE的第二天性。

    人為先，策為後

    讓合適的人做合適的事，遠比開發一項新戰略更重要。這一宗旨適用於任何企業。我在辦公室裏坐了多年，看到不少似乎很有希望卻從來沒有任何結果的策略。我們曾經有過一個關於超音速的很好的計劃，但是，直到我們找到了一位這方面的專家，才使這個計劃得以實施。

    我們費了很多週折，才知道我們獲得了世界上最好的策略，但是如果沒有合適的人選去發展、實現它，這些策略恐怕也只能“光開花，不結果”。

    不拘禮儀

    官僚作風往往令人窒息。非正式的方式則能化解這一氣氛。創造一種非正式的氣氛有利於競爭。過於官僚化是最大的障礙。不拘禮儀，它的宗旨就是要讓每個人都起到作用——並且讓每個人都知道他們所起的作用。頭銜並不重要。沒有肩章，沒有從辦公室的角落裏發出的僵硬的命令——只有每個人都能感受到並可以不斷擴大的一種開放精神。“掩飾你的錯誤”是愚蠢的。激情、和諧和好的主意能從各個階層、各個角落不斷涌現出來，這才是關鍵。每個人都受到歡迎，並得到鼓勵去追求成功。

    自信

    傲慢自大是致命的，充滿野心也一樣。自大與自信有明顯的區別。擁有正當的自信會在競爭中獲勝，判斷是否自信的標準是有沒有勇氣敞開胸懷，不論來源於何處，只要是有意義的變動和新的思想都能接受。自信的人也敢於面對別人在觀點上的挑戰。他們喜歡那些豐富思想的智慧碰撞，他們決定了一個企業的開放性和相容性。

    熱情

    對我來説，極大的熱情能做到一美遮百醜。如果有哪一種品質是成功者共有的，那就是他們比其他人更在乎。沒有什麼細節因細小而不值得去揮汗，也沒有什麼大到不可能辦到的事。多年來，我一直在我們選擇的領導者中發掘工作熱情，熱情並不是浮誇張揚的表現，而是某種發自內心深處的東西。

    優秀的企業能夠燃起員工的工作熱情。

    慶功

    經商不能沒有樂趣。對於太多人來説，它只是“一項工作”。

    我發覺慶祝永遠是激勵整個組織的有效方法。從我在GE塑膠的最初歲月起，我總是想盡辦法去慶祝一次哪怕小小的勝利。

    在GE公司，我們不會安排什麼慶祝副總裁。你必須學會自己去慶祝。你有這個權利，也不必太過破費，一小桶啤酒或兩人晚餐都可以。

    留住人才

    我們總是告訴我們的企業領導：“你擁有這個企業，但你只是在雇用人員。”我們擔負著７50名最高層經理的人事責任。我們看著他們成長、收穫和進步，我們運作著一個人力資源工廠，造就優秀的領導者。

    當然，在給某個領導者打電話時，有時我也會聽到一陣嘆息：“很抱歉，您失掉了某某。”

    放棄最優秀的人才當然不是正常的行為。過不了幾分鐘時間，我們就要談到從候選人名單中選出誰來填補空缺。就像排隊一樣，不過往往後來的人比原先走掉的人幹得更出色。

    策略

    商界成功並不是浮誇的預計得來的，而是在變化發生時能夠迅速作出正確反應的結果。這就是為什麼策略必須有靈活性和預見性。

    以下五個簡單的問題使我對生活有了策略性的思考：

    你了解你的企業以及你的競爭對手在全球的詳細地位嗎（市場額多少，生産線的能力，當今在區域內的能力）？

    在過去的兩年裏，你的競爭對手採取了哪些行動以改變競爭局面？

    你又在這兩年裏做了什麼來改變這一局面？

    在未來的兩年裏，你最害怕你的競爭對手採取何種措施來改變競爭？

    你在今後的兩年裏將會採取何種防範措施來避開他們的策略？

    有張有弛的管理

    知道什麼時候應該干涉，什麼時候該放手讓人去做，純粹是一個需要勇氣的決定。我干涉過在醫療器械系統中出現的試管問題，但我沒有影響我們在癌症探測方面的最大突破——一個27億美元的掃描器的計劃和定價過程。

    這裡面很大一部分純屬直覺。當我感到干涉可以産生很大的影響時，我就會嚴加管理。每當我知道我起不到什麼作用時，我就會放手讓人去幹。

    在這裡一致性並不是必須的。有些時候為了工作能夠儘快完成，可以不用太拘束和守規矩。你可以選擇和挑選機會，因為此時你的干涉可能起到重大的作用。當我認為自己能玩的時候，我喜歡親自上場；當我認為自己不屬於這個遊戲時，我也很喜歡在一邊助威。

    打滾

    “讓我們進去打滾吧，”這是我經常用到的一個短語。它的意思是讓大家聚在一起，一般都是隨意的，就一個複雜的問題進行爭論。准許進入的惟一資格是你知道如何去做，不論頭銜或者職位。我們在公共關係問題、環境問題、博卡的會議日程以及M＆A這筆大交易中打滾。我們不需要紙和備忘錄，我們只需要新鮮的思想，然後我們讓一個結論先過夜，再繼續打滾。在無拘無束的打滾過程中，我們做出了不少很好的決定。

    這些決定一般都是關於放棄等級制度的概念。所有人都知道，他們是這張桌子上地位相等的夥伴，在這裡他們的意見可以非正式地、坦誠地説出來。

    上面這些只是些想法——對我有用的一些東西，再有就是很多的運氣。

    （摘自《傑克韋爾奇自傳》，中信出版社2001年10月版）

    選自《書摘》