2001年下半年中國飲料業最具殺傷力的新聞莫過於11月30日，廣東樂百氏集團公司的創業者何伯權等四龍一鳳經營團隊集體辭職。南北傳媒對此一陣爆炒的同時，紛紛把猜測的目光投向了中國飲料業龍頭老大杭州娃哈哈集團有限公司：同樣作為法國達能集團注入大量資金的企業，娃哈哈會不會早晚成為樂百氏第二，遭遇類似的命運？出於娃哈哈擴張的需要抑或達能整合中國投資佈局的考量，娃哈哈會不會入主並購樂百氏？
日前，娃哈哈公司高層人士接受了新華網記者的獨家專訪。
成也資本敗也資本
娃哈哈與樂百氏一直是中國飲料業一對耀眼的“雙子星座”。在全國瓶裝水、乳酸奶市場上，娃哈哈的佔有率霸主稱雄，樂百氏坐第二把交椅。發生在千里之外的樂百氏高層人事“地震”， 不能不讓娃哈哈公司董事長宗慶後關注和牽掛。
對於顯得頗有些突然的樂百氏人事變局，何伯權對外統一口徑的説法是，因“與控股方法國達能對公司今後發展戰略的認識發生嚴重分歧，公司今年的業績增長亦沒有達到預期目標，為尊重大股東的決定而集體辭職”。各地傳媒對此比較一致的評點是，這一事件充分顯示了資本的力量，加入WTO後，中國企業必須學會遵循國際化運作的遊戲規則。與半年前同樣是由於資本的意志離開新浪的王志東相比，何伯權身處渦漩的冷靜和理性顯示出了中國企業令人讚許的成熟。但對經營者個人來説，黯然撒手自己一手養大的事業，不管怎麼説也應該算是一種敗局。
與此形成有趣對應的事實是，娃哈哈和樂百氏十年商戰決定勝負的轉捩點恰恰也是由於資本的力量。兩家企業創辦時間只相差2年，整個九十年代上半期，雙方在當時的主導産品果奶、鈣奶上龍爭虎鬥，取得的戰績和因此積累的實力一直旗鼓相當。1996年，年銷售額1000億元的世界食品業第五大跨國集團法國達能與娃哈哈合資，首期注入資金4500萬美元，並不斷追加。娃哈哈以雄厚的國際資本為支撐點，氣勢如虹地接連推出中國人自己的“非常可樂”，以及世界級技術水準的純凈水、牛奶、茶飲料等先進生産線，在市場份額中攻城掠地，幾年之間年銷售迅速突破了60億元。而樂百氏的年銷售額卻長期徘徊在10多億元，差距越拉越大。
成也資本敗也資本。但只要對樂百氏和娃哈哈的資本內幕細加打探，不難破解“成”與“敗”的生命基因──
樂百氏：2000年3月迫於競爭壓力最終與達能合資，合資方式相當於達能購買樂百氏母公司股份。達能控股92％，擁有絕對發言權；中山市小欖鎮地方政府佔5％，何伯權等5名創業元老僅佔3％。
娃哈哈：按宗慶後的説法，“從來沒有整體與達能合資，只是一起搞了幾個項目”。從與達能的關係上看，娃哈哈資本圈共有3個層次。一是娃哈哈以下屬分廠的部分固定資産或資金作投資，先後與達能共同創辦合資企業15家，其中達能控股51％；二是娃哈哈與達能再和分佈于全國各地的第3方合作，創辦合資企業7家。在第一及第二資本圈中，達能總計佔註冊資本的47.75％。此外，娃哈哈第三資本圈另有企業20家，這部分企業均屬娃哈哈獨資或與達能之外的他方合作但娃哈哈為大股東。三個層次相加，在娃哈哈整個集團42家企業、35億元註冊資本中，達能的投資僅佔約32％。
娃哈哈與達能的合資一直被讚譽為中外合資史上最成功的教案。 在引進大量寶貴外資的同時，宗慶後始終沒有放棄“三個堅持”：一是堅持合資不合品牌，而且合資公司使用娃哈哈品牌必須有償付費；二是堅持“娃哈哈”全權經營。至今達能已投資一億多美元，但沒有派1個人進入管理層；三是堅持凡合資企業中無論在職或退休員工不丟棄一個人，全盤接收。因此，儘管已經合資，但娃哈哈的産品中卻看不到達能的影子。
反觀樂百氏，當初合資時也試圖翻板娃哈哈模式，由達能做出兩點承諾：一、維持樂百氏品牌不變；二、樂百氏經營班底不變。然而，這一承諾僅僅一年後就守不住了。答案很簡單，失去了對資本的根本控制權，手中沒有了底牌，再美好的諾言也隨時可能化為泡影。
宗慶後有一套自己的“合資觀”。他認為，在國際經濟大融合的今天，尤其對一個發展中國家的企業，放棄外來資本無異於放棄發展機遇。但如何與外來資本聯姻越來越需要高超的操作技巧。娃哈哈的做法是：合資方式、資本構成上，你中有我、我中有你，互為制衡；對投資者負責，讓股東有好的效益回報，最終實現雙贏。“在外來資本的肥沃土壤上，長中國品牌的大樹。”
娃哈哈憑什麼贏
“娃哈哈神話” 令人嘆為觀止──
1987年，從3名職工2口鐵鍋14萬元借款，代銷棒冰、文具的校辦小廠起步，如今已成為年銷售超過60億元的中國最大的食品飲料巨人。2000年，娃哈哈公司飲料總産量達224萬噸，是排在它後面的中國飲料業十強第二至第五大企業之和。當年利稅12.72億元，利潤9.06億元，為浙江第一創利大戶。今年1至11月，銷售收入又比去年同期增長23.69％。
娃哈哈憑什麼贏？宗慶後為什麼能笑到最後？
與此相關的疑問是：在中國，年銷售60億元以上單價低廉的食品意味著什麼？怎樣讓全中國數十萬個農村雞毛小店的櫃檯上都擺上你的商品？
中國大陸的市場實在太大了，東西縱橫上萬里，南北溫差50℃。就人口而言，是美國的4倍、日本的6倍、法國的20倍、台灣的52倍、香港的160倍。 一個市場遼闊到了像中國大陸這樣的疆域，沒有了邊界，沒有了可以考量的參照，沒有了可以格式化的消費群體，往往給試圖征服它的人們以無從著手的徬徨，有時候竟會失去了挑戰的勇氣。
常常有經營者作這樣的設想：如果每個中國人都買一件我的商品，它就賣瘋了。在過去的20年裏，讓幾乎每個中國人都掏錢買過的品牌不會超過三種。娃哈哈可能就是其中的一個。
創造這一“娃哈哈神話”的真實謎底究竟是什麼？在中國飲料界，娃哈哈堪稱一流的人才、技術、設備、管理，以及在此基礎上高品質的産品和極具美譽度的品牌，構築成了創就“娃哈哈神話”的核心競爭力。另外，不易被人們觀察到的是，娃哈哈得以勝出的重要關鍵，在於精耕細作、無孔不入的市場行銷網路。
這張行銷網路的主體由娃哈哈各級公司與2000個一批商以及更為眾多的二批商、三批商和銷售終端組成。娃哈哈人將之稱為聯銷體，其核心是在銷售的各個環節形成嚴格合理的價差梯度，保證有序的利益分配，充分調動行銷網路各個結點的積極性，風險共擔，利益共用。與近年名噪一時的“三株行銷模式”等相比，娃哈哈聯銷體沒有出現規模龐大的“恐龍化”，避免了因行銷戰線過長、管理脫鏈而一夜崩盤。恰恰相反，娃哈哈聯銷體呈現出了有序、持久的市場滲透力和市場控制力。
一家西方媒體在宗慶後專訪中評點説，這位中國經營大師的神奇之處，在於他是一位真正的市場網路“編織大師”，他把許多外來的跨國公司很不容易看懂的東方市場，尤其是鄉村市場玩得出神入化。
很長一段時期，用市場換技術、換資金是中國改革開放領域中被廣泛運用的一種時尚。但在娃哈哈人的概念裏，這種交換不是將市場簡單出讓，而是説要想開發中國市場，你就得來找我，打開中國市場的金鑰匙在我手上。誰掌握了市場，誰就掌握了自己的命運，這正是娃哈哈人與強大的外來資本平等對話的最大的一張底牌。
目前，娃哈哈與達能的合資企業已經成為整個達能集團旗下的5大公司之一，而且是盈利率最高的公司。每次宗慶後前往地處法國巴黎的達能總部參加高層董事會，總部門前就會升起鮮紅的五星紅旗。“這是我最開心的時刻。”宗慶後説。
宗慶後有理由、有資本得到尊重併為之驕傲。
宗慶後與何伯權
宣佈集體辭職前大約一個月，樂百氏掌門人何伯權撰寫了一篇題為《樂百氏為何全線受挫》的分析文章。他把宗慶後的娃哈哈當作了比照自己起落沉浮的主要坐標。在這篇長文中，何伯權認為，1998年以來樂百氏出現了徘徊和危機，除桶裝水外全線受挫。原因有四：
一是娃哈哈與達能合資搞得早，拓展業務遊刃有餘。而樂百氏許多年後才走上這條路；二是娃哈哈比樂百氏早幾年選擇中央電視臺做廣告，搶佔了廣闊的農村市場。當樂百氏發現其中玄機時，已經為時過晚；三是樂百氏把重點放在了東北、華北、華東市場上，錯誤地放棄了佔盡天時、地利、人和的廣東市場。而娃哈哈在家門口的浙江市場的銷售額佔了總銷售額的10％以上；四是娃哈哈1998年推出非常可樂，並成為主要的利潤貢獻源。當時樂百氏也考慮上碳酸飲料，叫“今日可樂”，但最後放棄了，錯失發展良機。
娃哈哈和樂百氏在主導産品瓶裝水與乳酸奶上重疊度高，而且銷售量分居全國第一第二，激烈的競爭從沒有停止過。企業競爭的實質是經營者的競爭。宗慶後年長何伯權15歲，兩人的思路與風格鋼柔互見，各有韆鞦。
經營者之間的市場角鬥以勝敗論英雄，誰也不會手軟。但有競爭並意味著一定成為冤家。“我和老宗經常碰面，都是有説有笑。”何伯權稱。
1995年，宗慶後專程從廣州坐了兩個半小時的汽車來到小欖鎮，對何伯權在小鎮創下的這番事業連嘆“不容易”。回來後，老宗明確要求組織中層幹部去樂百氏考察學習。
1997年，何伯權回訪了地處杭州近郊的娃哈哈下沙生産基地。許多娃哈哈員工對這位説著一口古怪的方言、談笑風生的廣東老闆，至今保留著美好的回憶。
在飯桌上，宗慶後與何伯權很少談論公司業務。宗慶後滴酒不沾，抽煙卻相當兇。何伯權總忘不了提醒一句：“你是老大哥，要保重身體，煙還是少抽為好。”
何伯權等創業元老集體辭職的消息傳出，宗慶後不止一次地明確表示，這決不是他所希望看到的結局。因為，“企業一旦沒有對手就沒有了競爭，也就沒有了壓力。而且我也會失去一位朋友。”
樂百氏花落誰家
與何伯權等四龍一鳳集體辭職同時宣佈的，是由達能中國區總裁秦鵬接任樂百氏總裁一職。但各界普遍推論，這似乎應該屬於一個過渡性的權益之策。引起更廣泛猜測的是，下一步，樂百氏將花落誰家？與樂百氏同出一門的娃哈哈並購抑或稱之為接手樂百氏的概率究竟有多大？
有媒體報道稱，對並購的可能性，宗慶後已經予以否認：“現在沒想過。”長期追蹤觀察娃哈哈發展的學者、浙江省經濟規劃院副院長楊樹蔭卻認為，從多方面看，娃哈哈與樂百氏某種方式的聯姻，應該有著廣闊的想像空間。他分析説，出路不外乎以下幾種：
一是娃哈哈和樂百氏之間繼續維持作為競爭對手的現有格局，各自為戰。這恐怕是急欲整合力量，與可口可樂、百事可樂爭奪中國飲料市場的達能所不願看到的。
二是娃哈哈直接進入樂百氏持有一定比例的股份，也就是所謂的並購樂百氏。但由於雙方都擁有龐大的獨立運作的體系，結構複雜，難度很大。正如宗慶後所言，樂百氏和娃哈哈的員工差不多都是一萬人左右，而樂百氏的銷售額不過娃哈哈的1/4，娃哈哈沒有理由背這個沉重的包袱。“新增加十幾個億的銷售額，我只要添幾百個人就夠了──為什麼要9000多人來做？”
三是娃哈哈不介入樂百氏的資本重組，只接手對方的管理或是以某種戰略同盟的方式，參與協調理順雙方的行銷策略和體系。
楊樹蔭説，達能如何構建娃哈哈與樂百氏的關係，對能否光大樂百氏這塊來之不易的中國飲料業馳名品牌並維護其利益至關重要。在這個問題上，達能手裏有牌，娃哈哈手中也有牌。
但至少到目前為止，樂百氏的未來還是一個懸念。
