世界産業發展的歷史生動地説明，人們只有在泡沫破滅後才認認真真地做生意，才收穫豐厚的利益。網際網路也只有在清除泡沫後的後NASDAQ時代顯露其廬山真面目，人們才開始理智地客觀地認識新經濟的本質。認識到今天的新經濟，明天就可能變成舊經濟，而舊經濟裏的某些資源經過整合，也許可能成為新經濟；資本市場的風雲變幻，則正好鮮明地告訴了人們，新經濟的方向就在那裏。
亞馬遜麻煩不斷
2000年夏天以來，曾被投資者們譽為納斯達克市場上高科技類的“股王”和網上零售業景氣狀況的晴雨錶的亞馬遜股票，從1999年底的最高峰開始了高臺跳水般地急劇下降。特別是2000年6月22日，著名的投資銀行雷曼兄弟公司分析家拉維 蘇裏亞發佈了一份措詞嚴厲的報告，認為亞馬遜將會在未來一年時間之內“燒光”所有的錢，被債務拖垮，並且分文不賺。這條消息在整個行業迅速引起了震動，觸發了次日該只股票的大幅下瀉，股價創一年新低33．9美元，單日跌幅達19％。
2000年7月25日，亞馬遜首席營運官約瑟夫 加利宣佈加盟VerticalNet公司，經營57個B2B（企業對企業）電子商務網站。消息公佈之日，亞馬遜股價當天下跌了2．9％，並引發了一波分析師降低其股票評級的小浪潮。7月26日，即便在亞馬遜公佈了超過預期的第二財政季度每股收益（該公司公佈第二財政季度每股虧損33美分，好于華爾街預計的每股虧損35美分，但該公司第二財政季度收入為5．78億美元，低於華爾街預計的5．8－6．0億美元）之後，該股仍繼續暴跌9．5％，跌至1998年12月以來的最低價位32．63美元。
2000年8月底，不斷傳出亞馬遜有可能成為傳統零售業大集團如沃爾－瑪特（Wal－Mart）的購並對象，為此貝索斯在接受記者採訪時一再給予否認。而其投資的多家電子商務公司卻在秋天后全面告危：Pets．com已在10月份宣佈倒閉，Living．com在8月間申請破産，Gear．com在9月中旬宣佈進行重整與裁員，Kozom．com兩度宣佈裁員，8月份已裁員的Drugstore．com在11月份再次裁員，HomeGrocer9月遭同業Webvan並購，等等。
2000年11月22日，亞馬遜發佈了第三季度業績報告顯示，該公司每股虧損25美分，2000年頭兩個季度的虧損額累計已高達1 8億美元。業績報告同時表示，預計在2001年度裏，公司銷售額將會達到40億美元，公司將會繼續虧損，但虧損幅度將會努力控制在銷售額的5％以內。12月初，正在為鉅額虧損和現金髮愁、股價不斷下跌的亞馬遜，又受到了美國證監會的非正式查問，調查公司如何計算來自其他網上商戶的收入。
華爾街寵愛不再
令人矚目的是，蘇裏亞在報告中首次將亞馬遜這位新經濟明星與傳統零售商相提並論。理由很簡單——亞馬遜也需投入鉅資建立倉儲及配送中心，用以存放不斷增多的銷售貨品；依靠品牌認知度及鉅額投入來刺激營業額增長。從這種意義上説，它面對的管理問題與傳統零售商並無二致。
有鋻於此，蘇裏亞用衡量傳統零售商經營狀況的最常用指標——創造正現金流的能力來評估亞馬遜。這種能力取決於對市場需求及價格定位的正確評估，控制壓庫量是關鍵，一旦庫存失控，零售商就將面臨鉅額虧損。偏偏在此領域，亞馬遜交上的答卷不能令人滿意，1999年第四季，公司銷售額達6．76億美元，但卻被迫沖銷3900萬美元的庫存，在購物季庫存失控被蘇裏亞稱為零售界的經典錯誤。
其次蘇裏亞指出，自1998年底以後，亞馬遜的存貨週轉速度不斷下降，這也是他懷疑亞馬遜零售管理能力的又一證據。亞馬遜1998年的存貨週轉率為8．5倍，但到2000年首季已下降至2．9倍。1999年亞馬遜的營業額較前一年增加近190％，但其庫存上升速度更快，高達650％。亞馬遜的債務也在如滾雪球般激增，到2000年6月份已增至21億美元。自1997年公司成立至發佈業績的最新一季，亞馬遜共實現29億美元營業額，但其現金投入達28億美元，這意味著公司每實現1美元的産品銷售額就需投入0．95億美元的成本。他預言，如亞馬遜繼續保持這種開支速度，2001年首季就將現金告急。
自Nasdaq股市暴跌以來，美國投資者對網路公司的態度相比以前有了明顯的變化，突出表現在對長時間虧損的看法上，至少是區別對待的。具體而言對於B2B模型的網路公司，投資者關注的是有沒有一個有説服力、能成功的商業模型，如果能在短期或中期執行商業計劃，投資者會容忍暫時的虧損。而像雅虎、亞馬遜這樣處於相對成熟的市場，有相對成熟的商業模型、一流管理團隊的網路公司，投資者就會比較注重盈利。蘇裏亞報告的結論是，網路零售商們一直以來所依賴的通過網路開展零售的商業模式最終必將為人們所拋棄。原因是亞馬遜成長起來後，發現必須建立並填充自己的倉庫，以便自己可以快速地運輸物品，現在令它頭疼的問題和那些傳統零售商一樣：太多的庫存，稀薄的邊際收益以及昂貴的回報。
在蘇裏亞看來，亞馬遜的信用是“極度脆弱與惡化”，其現金流虧空一直保持三位數的增長率，這猶如一個重病患者仍在血崩不已，已到了生死存亡的危急關頭。標準普爾公司將亞馬遜高達20億美元的公司債券評為“ccc＋”，垃圾債券中的第七級，而另一家穆迪投資則給出caa3，還要再低兩級，他們都將其定位為“完全投機的垃圾債券”。蘇裏亞道出了華爾街對亞馬遜未來命運的極大恐懼。
商業模式孰是孰非
如果把Internet相關産業視為一個整體，可以説在過去5年中，每一年都有一種新的商業趨勢興起。細數那些各領風騷的企業如Yahoo！、AOL、eBay、Amazon等，都是在一個戰略性的、高速增長的市場裏佔有主導性地位的公司。歷史經驗證明，但當網際網路出現一個新的方向時，或者説網際網路的發展超越了人們原先的設想時，也就暗示了一個新契機。誰能夠突破Internet應用瓶頸，也就可以勇立潮頭凝聚更多的網路價值，這是網路企業創造利潤的關鍵。
2000年4月，摩根斯坦利投資銀行的由21位分析師組成的Internet研究小組針對網路經濟，提出了一份詳盡的分析報告（www．msdw．com／或webevents．broadcast．com／cioconf／）。報告歸納出近年來網路經濟發展中的主流趨勢：1994／1995年是基礎建設（Infrastructure）的熱潮，以思科（CISCO）及UUNet為代表的企業完全吸引了大眾的目光；從1995年開始，網景及微軟推出商業化的瀏覽器，使前一輪的基礎建設能真正地被利用；1996年Yahoo！、AOL等成為門戶網站，使瀏覽器有了發揮其實際作用的場合，也使網路經濟開始顯示它的規模；從1997年起，B2C電子商務蓬勃興起，以Amazon．com為代表的公司成為主要投資目標；從1998年起，企業e化、垂直B2B的興盛又帶動了另一輪創業投資的熱潮；而1999年後數據中心（DataCenter）、寬頻互聯、資源外包（Outsourcing）的ASP服務又風行一時。
仍以電子商務市場的發展來説：第一階段出現在大約三年前，這個時期的電子商務，主要是傳統企業為節省運輸成本、增加供應速度而辦的。典型的例子是，通用電器和威名百貨通過網路把他們的供應商和分銷商連結在一起；第二階段到來的標誌是由第三方成立的電子交易市集出現，這些市集由獨立的公司動作，將買賣雙方湊在一起，最著名的如CommerceOne、Ariba，雖然這種電子市集的潛力是無窮的，但是要吸引足夠的客戶和供應商上網仍然顯得很困難——許多企業還看不到把採購活動交付到第三者手中的好處，他們不明白為什麼要“自投羅網”，在公開的交易市場中任由別人奪取自己的利潤；2000年以來電子商務已經發展到第三個階段，即大企業聯合採購的時代。比如2000年2月美國的福特、通用、克萊斯勒三大汽車廠捐棄前嫌，攜手合資電子採購市場（美國有些分析家甚至認為這也是影響納指崩潰的因素），並號稱要將這網站對所有汽車製造廠商、零件供應商開放，成為世界上最大的虛擬採購市場；美國第二大零售商Sears、Roebuck和世界第二大零售商法國的家樂福宣佈結盟成立GlobalNetXchange，把企業每年800億美元的採購額放上網；南韓三星公司倡導、全球150家大型石化企業加入“亞洲石化網”；Yahool！與有80年曆史、後來轉型到網路業的工業資産拍賣商Dovebid．com合作，成立工業産品交易市場；AOL將與Purchasepro．com合作建立企業採購交易網；網路拍賣的先驅eBay也不甘人後的成立了B2B市場，為100人以下的中小型企業提供6萬項産品拍賣。
這些舉足輕重的行動後面，預示著傳統産業與網際網路的融合趨勢愈加顯著，這種融合所形成的新興網路仲介模式，或作為資訊仲介提供時效性強、內容豐富的資訊，或作為交易中樞提供增值性服務。
過去相當一段時間內人們認為：能建立産業標準、成為重要的中繼站，因而有效利用網路價值的公司，在網路經濟中將具有得天獨厚的基礎，而不用憂慮它現實的盈利能力——例如微軟開發了視窗作業系統，美國線上作網站與網民間的橋梁，亞馬遜作消費品生産者與消費者之間的中間商，eBay為所有想找罕見物件的人們當仲介，等等。這些公司的共同點在於，他們經營的商業模式可以創造足夠的顧客基礎，以彌補創業初期的鉅額虧損。而網路股股價大跌的現實卻警醒人們，網際網路固然帶來了前所未有的成長機遇、規模經濟和明星效應，但是，這所有的一切同樣可以在網路之外的真實世界中找到，當投資者冷靜下來探討網路公司的價值及其發展前景的時候，傳統的分析工具往往是最適用的。所以，現階段的網路商務模式理念不僅僅是確定在將來什麼時間獲利，而且還要清楚通過何種途徑才能夠快速獲得利潤。當前，網路公司必須向投資者證明，隨著時間的推移，它們距離賺錢的日子正日益臨近。而對於那些目前已經公開上市的網路公司來説，他們更有必要去説服投資者，讓他們相信公司將會在上市後的18個月內盈利。
筆者預料以往華爾街對DotCom企業單一模式的投資時代將壽終正寢，取而代之的是多元化的和多領域的運作模式，這些模式的建立必須要滿足以下因素——即一家公司能夠在多大程度上利用網路所具有的優勢（通訊、資訊、服務延伸等）；與競爭對手相比，它具備哪些核心競爭力；能否保持自身技術的領先性以及向新模式轉化的可延展性；多大程度上可以塑造強勁有力的品牌與保護開拓者們的利益。對於投資者而言，必不可少的因素實際上還將是傳統意義上的銷售增長、盈利情況以及現金流量。實際上成功的商業模式會是各種各樣的，雖然在美國有非常成功的商業模型，也有失敗的。但不管是哪種商業模型，成本／利潤概念與投資效益分析，取得一個用戶需要多少成本；為這個用戶服務要花多少成本；用戶在使用服務的生命週期裏能為公司帶來多少收益，這些都是不可忽視的問題。
亞馬遜何去何從
亞馬遜的貝索斯認為，雷曼兄弟公司的報告以亞馬遜擴張最快速的一年財務指標作為評判依據失之公允，因為報告將應多年計算的成本計入一年期審核範圍。比如報告中極力批評的配送網絡中心建設，儘管投入巨大，目前仍有相當倉儲空間閒置未用，但它的建設卻為1999年銷售旺季及時送貨提供了有力保證，從而擴大了忠實客戶群的規模。在2000年首季，回頭客的訂單已佔到Amazon總銷售額的76％，用戶規模已有2000多萬。消費者的網上訂購額也在持續增多，2000年3月以來亞馬遜顧客的平均年訂購額已由一年前的107美元增至121美元。
同時，貝索斯堅決反對將亞馬遜與沃爾－瑪特之類的傳統零售商相提並論，他一再強調Amazon增加營業額無需像傳統零售商那樣增建新店、增設貨架或增派人手。亞馬遜股票的承銷商高盛公司曾測算，亞馬遜增加同等銷售額的成本僅及傳統零售商的1／3，因此當亞馬遜營業額上升59％達到45億美元時，其營運成本僅上升8％，市場推廣成本也僅上升7％。但不容置疑的是，亞馬遜必須像一般零售商一樣靠品牌認知度贏得回頭客，而它在此領域的策略也是雙方論戰的一個焦點。“全球最強品牌的內涵都很簡單，”品牌管理顧問艾爾 來斯在接受《商業週刊》採訪時指出，“沃爾沃（汽車）意味著安全，戴爾是個人電腦，微軟就是個人軟體。但現在亞馬遜既意味著書籍又意味著木炭烤架，我認為這行不通。”
筆者認為，以亞馬遜今日的現實就下網上零售和現實零售之間沒有差別的結論為時尚早，電子商務仍然處於它的嬰兒期，把處於成長期的亞馬遜和成熟的網下零售商進行比較顯然有誤。根據ForrestResearch統計，1990年企業通過Internet交易的金額是零，但1998年這一數字已經達到430億美元，2000年達到8430億美元。其中，經由第三者促介完成的交易價值，將從1998年的7．5億美元，竄升到2002年的2110億美元。所以電子商務市場的擴張，將大大增加網上零售商的經濟規模。Amazon的問題是如何尋找與傳統産業的對接——它不得不建立自己的倉庫並承擔庫存的風險是因為沒有其他的途徑來保證供應，或者可以把不同製造商及分銷商的産品綜合在一個包裏，亞馬遜可以最終將它的分銷中心拆分出去給其他專門的公司。可以預見的是網際網路企業的增多，傳統零售商越容易向網上轉移來和亞馬遜競爭。美林證券的首席網際網路分析員布魯吉特（HenryBlodget）認為，一半以上的網上零售商場將最終被傳統零售商所佔領，到那時，人們可能會更多地把成功轉型的傳統零售商看作是一個DotCom公司，而不是像把亞馬遜視為一個傳統零售商那樣。這絕對不應該是對網上零售商業模型的拋棄，而是再認識，即成功的模型是虛擬世界和現實世界的融合與再創造。
用傳統方法看待亞馬遜這樣的網路經濟明星們，只會有一個結論：市場錯了。但是現實是無情的，“市場永遠是正確的”的箴言決定著人們必須去主動適應市場，引導市場。資本市場的思維有它獨特的遊戲規則，網路經濟市場尤其如此，只有參透和遵守這個規則才有可能在這個市場上生存下去，發展下去。
中華讀書報2001年2月7日
