鄭光輝和他管理的拉伯克電力與照明有限公司的運營中心。

2003年8月，在美國得克薩斯州的西部城市拉伯克，中國人鄭光輝的名字在一夜之間登上了市裏所有報紙的頭版，成了20萬拉伯克市民街談巷議的話題。

鄭光輝，遼寧人，1988年來到美國。2003年初他被任命為拉伯克電力與照明有限公司（LPL）常務副總裁，手下管著近300個美國人。

問題重重的美國國企

LPL年營業額1.4億美元，是拉伯克市最大的國營企業，已經由市政府經營了近90年。但LPL虧損的問題不是沒顧客，而是成本太高。首先是管理成本高。LPL的員工都算政府工作人員，表現再差也很難辭退，而且每人平均獲得的工資福利比私企還高。其次是效率太低。LPL的大事小情都要經過市議會討論，政府批准，單是增加投資搞技術革新，改變LPL靠天然氣發電成本太高之事，就已經討論了3年。第三是為政府付出費用多。LPL除了每年向市財政上繳800萬美元外，還要免費負責全市的路燈照明、無償幫助自來水公司和垃圾公司管賬等。有時，議會和政府為了競選連任，還會要求LPL做一些明明會損害企業利益的事情。在諸多因素作用下，到2002年底，LPL的年虧損額已達2800萬美元。市議會要求LPL立即整頓經營，並辭退了公司總裁和該市的城市經理（相當於我國的常務副市長）。

新官上任先裁員，鄭光輝説“幸虧我是外國人”

在新總裁的人選上，市長和新任的城市經理都選定了一直努力工作的鄭光輝，但議會卻要求返聘退休多年的LPL前總裁麥克唐納。議會的説法是找個外國人來管美國的國企有點兒不放心。最後，市長和議會達成妥協，由麥克唐納當了總裁，鄭光輝被任命為副總裁。但是所有部門的總經理都要向鄭光輝彙報，鄭光輝對公司經營擁有決策權，不必向麥克唐納彙報。

鄭光輝上任後做的第一件事就是裁員。LPL近300名員工，他裁掉了1/3。鄭光輝説：“一個國企多年不裁人，富餘人員實在太多，我這樣做不僅讓留下的員工提高工作效率，也可以裁掉一些思想僵化又有恃無恐的老部門經理，提拔一些新經理，改善國企內部複雜的人際關係。”

鄭光輝説，他也知道裁員不是件容易的事，可為了公司他只能這麼做。他説，在宣佈裁員名單的前一天，他在超市碰上一個叫湯姆的同事正帶著家人購物。湯姆為了聯絡感情，不斷地和鄭光輝搭話。可鄭光輝知道，湯姆明天就要被辭退了。從那以後好幾個月，鄭光輝不敢去超市，生怕碰見被裁掉的同事。他説：“幸虧我是外國人，要是本地人，做決定肯定更難。”

被員工説成是剝削的“工作程式分解法”提高了效率

但一個國企要正改革，光靠裁員還不行。鄭光輝在LPL輸變電部的時候，靠推行“工作程式分解法”使部門的工作效率提高了一倍多。具體來説，就是把一個工作任務分解成很多道工序，每道工序又規定出完成時間，這樣工人就得抓緊時間幹活。當上副總裁後，鄭光輝繼續在全公司推廣這個做法。有經理反對這種“剝削”行為。鄭光輝反問：現在的辦法使員工每天的實際工作時間從3小時增加到5小時，離8小時還差得遠，怎麼能説是剝削？

當然，鄭光輝也要想辦設法激勵表現好的員工，可是國營企業不能發獎金。鄭光輝想到了公司車位，這是美國人體現身份的一個重要標誌。於是，他把公司分給自己的最好的車位讓出來，用來獎勵表現最好的員工。他還叫人把最佳員工的名字刻在銅牌上，挂在公司墻上。

除了加強內部管理，鄭光輝還親自跟當地的其他電力公司談判買電問題，以改變LPL買電渠道過於單一的狀況。鄭光輝説：“過去我們電不夠時就只向一傢俬營公司買，但那家公司一直想吃掉LPL，賣的電自然很貴。我們多聯繫一家，就會多一家選擇。”其結果是，2003年僅買電一項，LPL就將節省近1500萬美元，一舉扭轉虧損局面。

扭虧為盈時遭遇種族歧視風波

2003年8月28日，在市政府工作報告會上，鄭光輝向到會的城市經理、全市議員和記者報告了年虧損2800萬美元的LPL將在今年底實現零虧損的喜訊。正當大家交口稱讚鄭光輝就任半年就擺脫虧損之時，自覺受到冷落的LPL總裁，70多歲的老麥克唐納突然發難説：“我看不懂這個‘中國佬’寫的東西，也不明白他在説什麼，我不要跟中國人一起工作！”

一時間，所有人都愣住了。鄭光輝震驚地看了看麥克唐納，一言不發地走了。在美國，在政府會議上公然以種族問題挑釁同事,是足以被開除的嚴重問題。第二天，市裏的大小報紙都報道了這則新聞。當地居民覺得老麥克唐納的言行簡直就是無理取鬧。華人社區更是據理力爭，先後有300多名中國人簽署了抗議信，要求市政府嚴肅處理老麥克唐納的挑釁行為。

日前，老麥克唐納已在城市經理的責令下在報上登了道歉啟事，市政府也初步決定明年不再跟他續合同。但當我問鄭光輝明年他是否會出任總裁時，鄭光輝半開玩笑地説：“如果議會還不批准此事，我可能得想辦法自己去競選議員了。”（高菁）

《環球時報》2003年10月28日