“聯想集團的未來就交給你們年輕人了。”4月20日,掌握中國市場約30%份額的最大的個人電腦廠家——聯想集團總裁柳傳志發表了聲明。
擔任新CEO的是36歲的楊元慶,他比柳傳志總裁1989年率領聯想集團開始創業時的年齡還小21歲。
30多歲的最高負責人
楊元慶在擔任電腦事業部總經理期間,建立起了全國銷售網路,並致力於提高售後服務品質,使得1994年只有4萬多臺的個人電腦銷售量猛升到2000年的262萬台。柳傳志總裁説,“對經營者來説,最重要的工作就是培養接班人。”他起用楊元慶就是出於在公司內徹底貫徹“實力主義”的考慮。
即使那些傳統的國有企業,經營者年輕化的趨勢也在加強。中國最大的汽車生産廠家——第一汽車集團有7萬名員工,和豐田汽車差不多,而率領這些人的是老資格的技術人員——竺延風總經理。1999年2月,38歲的竺延風擔任這一最高職務時,一汽集團由於工廠勞動效率低下,利潤額下降了1億元之多。
竺總經理在公司內呼籲,“改革越早,痛苦越小,損失也越少”,將本有47個部門的組織縮減為22個,管理人員也削減了30%。而恢復成本競爭力的關鍵環節——零件採購則引進了投標方式。在擺脫舊企業體制的同時,還放眼國際性汽車産業界的組合,正在和戴姆勒 克萊斯勒商談卡車部門的合作事宜。
來自日韓的人才
“要早日縮小和世界一流企業的差距,應當從世界一流企業招攬人才。”綜闔家電生産商——TCL集團總裁李東生的邏輯簡單明快。
去年11月,TCL迎來了本是東芝(大連)副總經理的山根親雄。其目的是為了把日本的看家本領——生産管理方法引入到自家公司的家電産品工廠。同時還把海外經營委託給來自南韓LG,在德國、義大利等國積累了22年海外經驗的南韓人安明俊。諸如此類的幹部“國際化”不斷進展。
空調大企業春蘭集團向美國麻省理工大學(MIT)派遣經營幹部學習市場銷售、生産管理和電子商務交易等理論知識。該公司董事局主席陶建幸還指出,“有必要建立制度使公司增加的利潤能返還給公司職員。”為了以分紅的方式返還利潤,最近引進了真正的持股制度,只要是公司職員都能購買股票。
用內部股返還利潤
在中國,不僅僅是春蘭,為了鼓舞員工的士氣,職工內部股股份公開等制度的引進得到了迅速發展。中國上市企業中,開發軟體的清華同方、通訊器材廠家中興通訊等80多家公司已經採用了靈活運用內部股的報酬制度。
中國企業的奮起,並不僅僅因為其佔據巨大市場的“地利”之便。
多數企業看到了加入世界貿易組織(WTO)後的國際競爭,為尋求世界通用的經營模式而不斷進行嘗試。各家公司在學習歐美先進經營方法的同時,其最高負責人發揮著強有力的指導,堅持不懈地向經營改革邁進。
《日本經濟新聞》2001年6月1日