“聯想集團的未來就交給你們年輕人了。”4月20日，掌握中國市場約30%份額的最大的個人電腦廠家——聯想集團總裁柳傳志發表了聲明。

    擔任新CEO的是36歲的楊元慶，他比柳傳志總裁1989年率領聯想集團開始創業時的年齡還小21歲。

    30多歲的最高負責人

    楊元慶在擔任電腦事業部總經理期間，建立起了全國銷售網路，並致力於提高售後服務品質，使得1994年只有4萬多臺的個人電腦銷售量猛升到2000年的262萬台。柳傳志總裁説，“對經營者來説，最重要的工作就是培養接班人。”他起用楊元慶就是出於在公司內徹底貫徹“實力主義”的考慮。

    即使那些傳統的國有企業，經營者年輕化的趨勢也在加強。中國最大的汽車生産廠家——第一汽車集團有7萬名員工，和豐田汽車差不多，而率領這些人的是老資格的技術人員——竺延風總經理。1999年2月，38歲的竺延風擔任這一最高職務時，一汽集團由於工廠勞動效率低下，利潤額下降了1億元之多。

    竺總經理在公司內呼籲，“改革越早，痛苦越小，損失也越少”，將本有47個部門的組織縮減為22個，管理人員也削減了30%。而恢復成本競爭力的關鍵環節——零件採購則引進了投標方式。在擺脫舊企業體制的同時，還放眼國際性汽車産業界的組合，正在和戴姆勒克萊斯勒商談卡車部門的合作事宜。

    來自日韓的人才

    “要早日縮小和世界一流企業的差距，應當從世界一流企業招攬人才。”綜闔家電生産商——TCL集團總裁李東生的邏輯簡單明快。

    去年11月，TCL迎來了本是東芝（大連）副總經理的山根親雄。其目的是為了把日本的看家本領——生産管理方法引入到自家公司的家電産品工廠。同時還把海外經營委託給來自南韓LG，在德國、義大利等國積累了22年海外經驗的南韓人安明俊。諸如此類的幹部“國際化”不斷進展。

    空調大企業春蘭集團向美國麻省理工大學（MIT）派遣經營幹部學習市場銷售、生産管理和電子商務交易等理論知識。該公司董事局主席陶建幸還指出，“有必要建立制度使公司增加的利潤能返還給公司職員。”為了以分紅的方式返還利潤，最近引進了真正的持股制度，只要是公司職員都能購買股票。

    用內部股返還利潤

    在中國，不僅僅是春蘭，為了鼓舞員工的士氣，職工內部股股份公開等制度的引進得到了迅速發展。中國上市企業中，開發軟體的清華同方、通訊器材廠家中興通訊等80多家公司已經採用了靈活運用內部股的報酬制度。

    中國企業的奮起，並不僅僅因為其佔據巨大市場的“地利”之便。

    多數企業看到了加入世界貿易組織（WTO）後的國際競爭，為尋求世界通用的經營模式而不斷進行嘗試。各家公司在學習歐美先進經營方法的同時，其最高負責人發揮著強有力的指導，堅持不懈地向經營改革邁進。

    《日本經濟新聞》2001年6月1日