中國的國有大型企業開始引入職員持股制，不僅僅是希望通過分紅使企業的良好業績返回職員手中，同時還要達到調動勞動積極性、提高産品品質及勞動生産率的目標。春蘭作為頭號大型家電生産廠家（江蘇省）就採用了這一制度。中國現在的一個重要課題是如何在加入世界貿易組織（WTO）前完成國有企業統籌管理的重建。作為國民經濟支柱的國有大型企業的經營改革進入了一個包括需要重新看待所有形態的新階段。

    春蘭公司將相當於純資産25%的15億元資産轉換為股票，預期1萬人左右的職員大部分都能購買。發行股數大概為15億股，價格為1股1元。計劃在2003年以前賣完，已經賣出了70%以上。

    一般職員一人10萬股為上限，已差不多分配了所有股票的80%。至於500人左右的管理人員及經營層，董事會主席陶建幸可持160萬股，其他人員根據職位一人可購入25萬至80萬股，每年分紅一次。

    春蘭控股總公司下屬電器、汽車、電子等五個企業集團，電器集團的空調廠已是上海的上市公司。目前這次轉換為股票的是公司資産的一部分，長遠目光則放在總公司的上市上。

    與美國通用的傑克沃滋交換過意見，並且多次在該公司學習的陶氏認為，為了調動職員的積極性，“有必要改變即使企業利潤增長，而職員的工資不會發生任何改變的現狀。”

    中國政府自1997年以後一直在推行國有中小型企業的股份制轉變以及相配合的職員持股制度。如果置那些缺乏競爭力的中小企業于不顧的話，赤字積累及醫療福利費用最後很容易成為國家的負擔，所以期望能將其轉為職員與經營層的“共同所有”，使其退出國有部門。

    不過至於國有大型企業導入職員持股制度，還存在是否會降低國家的控制力及資産的評估方法等問題，應慎重實行。在這種形勢下春蘭能夠斷然引入持股制，是因為指導部門也認識到必須探索使國有大型企業在加入世界貿易組織後的競爭中站穩腳的企業管理方法。

    現在政府正在進行有關董事長及總經理的任命權、股東大會的許可權、利益分配的規則、企業統管的方向的綜合研究，如何分配企業利益成為一大課題。

    當前的現狀是尚未有一套適於導入持股制的統一規則。春蘭集團公司購買股份的職員中有許多是期待著豐厚的分紅及上市後的漲價借錢購買的。

    《日本經濟新聞》2001年1月8日