在台灣成功開設10家連鎖店,西進廣大的大陸市場,豈不有展店一千家的潛力?但答案不會如此簡單;想在大陸複製台灣島內的連鎖經驗,通路、管理、人才三要素缺一不可,更要深入了解大陸的地理性差異,精通西進連鎖秘笈,才能讓財富劇增百倍。
今年初才取得濱江大道旁經營執照的仙蹤林泡沫紅茶店,是台資連鎖企業中白手起家的典型範例,算算西進大陸也有十年曆史,董事長吳伯超在大陸開了100多家店。當時,台灣泡沫紅茶像旋風般橫掃內地,但不到兩年紛紛收攤,一則大陸模倣者眾商品已被劣質化,再則島內商家只講究加盟效益卻忽略市場變化。而仙蹤林一直定位在18到30歲的消費端,不敢躁進,擔心心一大,想吃下30歲以上的顧客群,會遭遇同性質飲品店的競爭,下場可想而知。
“直接複製産品”的台灣經驗,讓多家連鎖店鎩羽而歸
“2000年之後臺商沒有犯錯的權利,也沒有調整方向的機會,因為會不斷出現具規模的對手向你叫陣。”吳伯超十年大陸的連鎖加盟經驗中,看盡無數壯志未酬的臺商鎩羽而歸,總結而論,是低估了大陸市場,高估了台灣經驗。
在台灣島內,發展連鎖加盟往往成為中小企業致富的快捷方式,許多創業者想當然然地將此經驗模式移植大陸,夢想憑藉著廣大市場,讓業績翻揚百倍;但結果經常事與願違,就像以水餃起家的龍鳳食品,到了上海先以湯圓取勝,再往華北發展時湯圓就打不下市場,而改以水餃定江山,最後南下廣州時再改賣包子,才吃下市場,顯然的大陸市場的地理區隔性,讓龍鳳董事長葉惠德吃足了苦頭。
在臺商連鎖餐飲中最有名的例子便是永和豆漿,不論在北京、上海,台灣的燒餅油條都賣得嚇嚇叫,但到了廣州業績便一落千丈,不得不收縮規模;而在台灣以清粥小菜傲視同業的無名子,西進在華南地區以“藍與白”品牌打響知名度,之後進軍華北一樣慘遭滑鐵盧。
據台灣“連鎖加盟促進協會”的統計,直至2005年底,台灣連鎖業者的西進品牌已有100多家,在大陸建立起將近1.5萬個連鎖據點,但有更多看不見的例子,在不到一年間便血本無歸。
協會秘書長李培芬經常被詢問有關西進連鎖的問題,也感觸最深,她直言所謂的台灣經驗,並不在於“成功”兩字,而是所累積的行銷管理經驗,如果只是想到大陸“複製成品”,通常敗北的命運居多。
目前每年在大陸有5億元新台幣業績的王品台塑牛排,十家連鎖店分佈華東華南,有著“餐飲連鎖教主”封號的董事長戴勝益透露,2003年上海開設大陸第一家店前,其實已和幾位高階幹部“潛伏”大陸3年,“練功3年才敢正式跨入市場。”
戴勝益笑説自己憑的是一套“平交道”經營哲學:“不躁進,先‘停’下來思考兩岸市場的差異性;‘看’清楚大陸市場趨勢和潮流;‘聽’取大陸臺商或當地業者的經驗。”臺商經常急進大陸卡位,反因文化、政策迥異於台灣,危機四伏,因此西進就像過一道無柵欄的平交道,必須停看聽,安全過關了,前景寬廣,否則很容易被壓垮在巨輪底下。
做好基本功因地制宜,徹底掌握大陸市場區域性差異
因此,回溯王品正式設店前的3年潛伏期,戴勝益幾乎走遍大陸大江南北,努力找出兩岸不同點,大陸各地飲食習慣殊異,東酸、西辣、南甜、北鹹,於是小小一塊王品牛排,就因應各地偏好研發出“因地制宜”的口味。
徹底掌握大陸市場的差異性,是台灣連鎖業者西進的第一道基本功,對於有著良好體質的企業,當然完善的市調絕不會忽略,但大陸廣大的區域概念,內銷通路的建構又成了臺商發展的致命瓶頸。
成功術一 打好通路 慎選主力戰場,建立零售批發基礎,再發展品牌價值
麗嬰房大陸區總經理李彥有著一個絕佳的比喻:在大陸打通路,像在下圍棋,不急著吃子,首重佈局;但臺商卻似乎下暗棋(象棋)般,翻開後便急著要吃。
以通路打品牌是麗嬰房的連鎖發展策略,目前遍佈大陸400多個據點,當初麗嬰房選定大陸30個城市作為主打,店內除自産品牌外,還包括迪士尼等知名商品,從此建立起零售批發的基礎,隨後才凸顯強調麗嬰房的服裝風格。自2004年起每年保持40%的業績成長,創造每年營業額人民幣1億元的佳績。李彥説,“通路才是麗嬰房最重要的資産,品牌建立雖難,但打通路更難。”
而橫掃大陸中端女鞋市場的達芙妮(Daphne),也是台資連鎖企業中的經典案例,目前連鎖加盟店已高達1800家,總經理陳英傑談到當初如何不致讓1000多個點管理失控,至今仍然心有餘悸。“如何做好管理,使每一個零售點均按總公司的規範行事,是一大難題。”
達芙妮採取的策略是“機制扁平化”。總公司下設立各省(區域)分公司,直接管理終端零售,中間省卻繁複層級,減少命令傳達時間,而在分公司和零售終端之間,特別成立負責監督的人員。
也由於經營零售業務都是現金交易,最怕內神通外鬼,即店長和會計串聯,製造“飛單”,而達芙妮一般營運優良的零售點,例假日營業額可達人民幣4萬多元,因此總部規定,各零售據點隔日均須將錢匯至上海總部,不得拖延。更進一步,每月兩次盤點,“但逐家盤點解決不了問題,因為調皮的零售點會向前一家借貨補足缺量。”因此,達芙妮採取兩家店相互盤點的作法,且事先不公佈名單。
成功術二 做好管理採取組織扁平化及建立標準作業流程,以維持專業化品質
“連鎖業的管理比經營更難。”在華東打造家居休閒品牌的台資企業“多樣屋”,目前有300家連鎖店,也是臺商在大陸發展本土品牌的典範,不過,總經理潘淑真一度在2004年停止開店計劃,因為她意識到分佈全國的據點,已有末梢神經麻痹的跡象,常常一套標準作業系統到了偏遠地方便走樣。
於是潘淑真重新檢定標準作業手冊,以“簡單、標準、專業”為操作主軸,並將直營和加盟的比例訂為1:4,因為在同個區域內,由一家直營店作為其他四家加盟者的示範標竿,才能産生統一化的效果。
多樣屋的管理原則符合了連鎖企業的核心要素,台灣連鎖加盟促進協會秘書長李培芬也強調,“單店講究專業化,多店要求簡單化,連鎖店則更需標準化。”以建立物流、人流及資訊流的三方支撐標準。
隨著通路、管理的確立,台資連鎖業者又面臨著最後關卡,人才的培育。向來以服務高品質見稱于餐飲業的王品集團,在大陸面對服務生的素質時,也遭受過前所未有的考驗。
“常覺得本土的服務員接待顧客時眼神不誠懇,連笑起來都不真誠。”戴勝益説。因此設店之初,戴勝益派了近十位臺幹當先遣部隊,親自下海當服務生,一來示範給大陸基層員工,二來維持王品的服務品質。
不過,戴勝益這招以身作則的策略,也歷經一段陣痛期。“剛開始大陸員工嫌要求吹毛求疵,一年間,百名員工只留下3位。”戴勝益説每位在王品上班的大陸員工都得經過無數次的訓練和考試,從客人到府的解説、帶場、接電話,甚至連一顰一笑、眼神流露都經過嚴格篩選,去蕪存菁後留下的菁英分子。
成功術三 專注人才養成連鎖産業首重服務品質,人才培訓更是成功基石
此外,台灣王品集團要求每位店長鬚認股,以維繫員工向心力,在大陸則因應大陸店長財力不足,政策略做調整,改採高獎金制度。王品大陸的每位店長除月薪外,每月還可配得七至八千元人民幣,等同一份完整月薪的高額獎金,因此每位店長在“每月雙餉”的制度下,格外賣命,也大幅提升公司的績效。
培訓人才是發展連鎖業的重要基石,否則就算有通路也經營不起來,回歸到最終,似乎人的因素仍佔關鍵地位。台資的瀚穎純水近兩年來在大陸發展加盟與區域代理,營業據點光是上海就有1200座機臺,被譽為最具潛力的台資連鎖企業,而董事長鄭穎儒當年為了讓臺幹成為陸幹的標竿,規定所有臺幹必須集中住宿,每天清晨帶頭繞著社區跑步,晚上8點開會直到12點,這一來臺幹便沒精力在外花天酒地。
瀚穎不僅治理臺幹軍事化,對大陸區域代理商也相當的嚴格,每月平均將各地代理商分批召回,進行講習、考試與分享心得,而這套人才管理模式的結果卻是業績扶搖直上,業績每年成長百分百。
想在大陸複製黃金連鎖之路,通路、管理、人才三者缺一不可,當然,也千萬不要異想天開,嘗試毫不熟悉的領域。
仙蹤林董事長吳伯超便有一段既趣味也慘痛的教訓,原來他曾想進攻早餐市場,先在直營店推出10元早餐試點,結果乏人問津,於是心一橫,再推出1元早餐,心想總該吸引到顧客群了吧!不出所料,淩晨4點便涌入排隊人潮,但吳伯超仍鐵青了臉,因為來的都是老太太、老先生,完全非想像中的消費對象。
仙蹤林的三天早餐計劃,讓吳伯超感觸良多,“連鎖業講究的是精密規劃,在大陸,尤其是上海,消費是沒有情感的,惟有深刻體驗市場、穩健經營的管理者,才能成為最後贏家。”……
(來源:台灣《今週刊》雜誌,有刪改 作者:陳邦鈺)
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