在台灣成功開設10家連鎖店，西進廣大的大陸市場，豈不有展店一千家的潛力？但答案不會如此簡單；想在大陸複製台灣島內的連鎖經驗，通路、管理、人才三要素缺一不可，更要深入了解大陸的地理性差異，精通西進連鎖秘笈，才能讓財富劇增百倍。

今年初才取得濱江大道旁經營執照的仙蹤林泡沫紅茶店，是台資連鎖企業中白手起家的典型範例，算算西進大陸也有十年曆史，董事長吳伯超在大陸開了100多家店。當時，台灣泡沫紅茶像旋風般橫掃內地，但不到兩年紛紛收攤，一則大陸模倣者眾商品已被劣質化，再則島內商家只講究加盟效益卻忽略市場變化。而仙蹤林一直定位在18到30歲的消費端，不敢躁進，擔心心一大，想吃下30歲以上的顧客群，會遭遇同性質飲品店的競爭，下場可想而知。

“直接複製産品”的台灣經驗，讓多家連鎖店鎩羽而歸

“2000年之後臺商沒有犯錯的權利，也沒有調整方向的機會，因為會不斷出現具規模的對手向你叫陣。”吳伯超十年大陸的連鎖加盟經驗中，看盡無數壯志未酬的臺商鎩羽而歸，總結而論，是低估了大陸市場，高估了台灣經驗。

在台灣島內，發展連鎖加盟往往成為中小企業致富的快捷方式，許多創業者想當然然地將此經驗模式移植大陸，夢想憑藉著廣大市場，讓業績翻揚百倍；但結果經常事與願違，就像以水餃起家的龍鳳食品，到了上海先以湯圓取勝，再往華北發展時湯圓就打不下市場，而改以水餃定江山，最後南下廣州時再改賣包子，才吃下市場，顯然的大陸市場的地理區隔性，讓龍鳳董事長葉惠德吃足了苦頭。

在臺商連鎖餐飲中最有名的例子便是永和豆漿，不論在北京、上海，台灣的燒餅油條都賣得嚇嚇叫，但到了廣州業績便一落千丈，不得不收縮規模；而在台灣以清粥小菜傲視同業的無名子，西進在華南地區以“藍與白”品牌打響知名度，之後進軍華北一樣慘遭滑鐵盧。

據台灣“連鎖加盟促進協會”的統計，直至2005年底，台灣連鎖業者的西進品牌已有100多家，在大陸建立起將近1.5萬個連鎖據點，但有更多看不見的例子，在不到一年間便血本無歸。

協會秘書長李培芬經常被詢問有關西進連鎖的問題，也感觸最深，她直言所謂的台灣經驗，並不在於“成功”兩字，而是所累積的行銷管理經驗，如果只是想到大陸“複製成品”，通常敗北的命運居多。

目前每年在大陸有5億元新台幣業績的王品台塑牛排，十家連鎖店分佈華東華南，有著“餐飲連鎖教主”封號的董事長戴勝益透露，2003年上海開設大陸第一家店前，其實已和幾位高階幹部“潛伏”大陸3年，“練功3年才敢正式跨入市場。”

戴勝益笑説自己憑的是一套“平交道”經營哲學：“不躁進，先‘停’下來思考兩岸市場的差異性；‘看’清楚大陸市場趨勢和潮流；‘聽’取大陸臺商或當地業者的經驗。”臺商經常急進大陸卡位，反因文化、政策迥異於台灣，危機四伏，因此西進就像過一道無柵欄的平交道，必須停看聽，安全過關了，前景寬廣，否則很容易被壓垮在巨輪底下。

做好基本功因地制宜，徹底掌握大陸市場區域性差異

因此，回溯王品正式設店前的3年潛伏期，戴勝益幾乎走遍大陸大江南北，努力找出兩岸不同點，大陸各地飲食習慣殊異，東酸、西辣、南甜、北鹹，於是小小一塊王品牛排，就因應各地偏好研發出“因地制宜”的口味。

徹底掌握大陸市場的差異性，是台灣連鎖業者西進的第一道基本功，對於有著良好體質的企業，當然完善的市調絕不會忽略，但大陸廣大的區域概念，內銷通路的建構又成了臺商發展的致命瓶頸。

成功術一 打好通路 慎選主力戰場，建立零售批發基礎，再發展品牌價值

麗嬰房大陸區總經理李彥有著一個絕佳的比喻：在大陸打通路，像在下圍棋，不急著吃子，首重佈局；但臺商卻似乎下暗棋(象棋)般，翻開後便急著要吃。

以通路打品牌是麗嬰房的連鎖發展策略，目前遍佈大陸400多個據點，當初麗嬰房選定大陸30個城市作為主打，店內除自産品牌外，還包括迪士尼等知名商品，從此建立起零售批發的基礎，隨後才凸顯強調麗嬰房的服裝風格。自2004年起每年保持40%的業績成長，創造每年營業額人民幣1億元的佳績。李彥説，“通路才是麗嬰房最重要的資産，品牌建立雖難，但打通路更難。”

而橫掃大陸中端女鞋市場的達芙妮(Daphne)，也是台資連鎖企業中的經典案例，目前連鎖加盟店已高達1800家，總經理陳英傑談到當初如何不致讓1000多個點管理失控，至今仍然心有餘悸。“如何做好管理，使每一個零售點均按總公司的規範行事，是一大難題。”

達芙妮採取的策略是“機制扁平化”。總公司下設立各省(區域)分公司，直接管理終端零售，中間省卻繁複層級，減少命令傳達時間，而在分公司和零售終端之間，特別成立負責監督的人員。

也由於經營零售業務都是現金交易，最怕內神通外鬼，即店長和會計串聯，製造“飛單”，而達芙妮一般營運優良的零售點，例假日營業額可達人民幣4萬多元，因此總部規定，各零售據點隔日均須將錢匯至上海總部，不得拖延。更進一步，每月兩次盤點，“但逐家盤點解決不了問題，因為調皮的零售點會向前一家借貨補足缺量。”因此，達芙妮採取兩家店相互盤點的作法，且事先不公佈名單。

成功術二 做好管理採取組織扁平化及建立標準作業流程，以維持專業化品質

“連鎖業的管理比經營更難。”在華東打造家居休閒品牌的台資企業“多樣屋”，目前有300家連鎖店，也是臺商在大陸發展本土品牌的典範，不過，總經理潘淑真一度在2004年停止開店計劃，因為她意識到分佈全國的據點，已有末梢神經麻痹的跡象，常常一套標準作業系統到了偏遠地方便走樣。

於是潘淑真重新檢定標準作業手冊，以“簡單、標準、專業”為操作主軸，並將直營和加盟的比例訂為1：4，因為在同個區域內，由一家直營店作為其他四家加盟者的示範標竿，才能産生統一化的效果。

多樣屋的管理原則符合了連鎖企業的核心要素，台灣連鎖加盟促進協會秘書長李培芬也強調，“單店講究專業化，多店要求簡單化，連鎖店則更需標準化。”以建立物流、人流及資訊流的三方支撐標準。

隨著通路、管理的確立，台資連鎖業者又面臨著最後關卡，人才的培育。向來以服務高品質見稱于餐飲業的王品集團，在大陸面對服務生的素質時，也遭受過前所未有的考驗。

“常覺得本土的服務員接待顧客時眼神不誠懇，連笑起來都不真誠。”戴勝益説。因此設店之初，戴勝益派了近十位臺幹當先遣部隊，親自下海當服務生，一來示範給大陸基層員工，二來維持王品的服務品質。

不過，戴勝益這招以身作則的策略，也歷經一段陣痛期。“剛開始大陸員工嫌要求吹毛求疵，一年間，百名員工只留下3位。”戴勝益説每位在王品上班的大陸員工都得經過無數次的訓練和考試，從客人到府的解説、帶場、接電話，甚至連一顰一笑、眼神流露都經過嚴格篩選，去蕪存菁後留下的菁英分子。

成功術三 專注人才養成連鎖産業首重服務品質，人才培訓更是成功基石

此外，台灣王品集團要求每位店長鬚認股，以維繫員工向心力，在大陸則因應大陸店長財力不足，政策略做調整，改採高獎金制度。王品大陸的每位店長除月薪外，每月還可配得七至八千元人民幣，等同一份完整月薪的高額獎金，因此每位店長在“每月雙餉”的制度下，格外賣命，也大幅提升公司的績效。

培訓人才是發展連鎖業的重要基石，否則就算有通路也經營不起來，回歸到最終，似乎人的因素仍佔關鍵地位。台資的瀚穎純水近兩年來在大陸發展加盟與區域代理，營業據點光是上海就有1200座機臺，被譽為最具潛力的台資連鎖企業，而董事長鄭穎儒當年為了讓臺幹成為陸幹的標竿，規定所有臺幹必須集中住宿，每天清晨帶頭繞著社區跑步，晚上8點開會直到12點，這一來臺幹便沒精力在外花天酒地。

瀚穎不僅治理臺幹軍事化，對大陸區域代理商也相當的嚴格，每月平均將各地代理商分批召回，進行講習、考試與分享心得，而這套人才管理模式的結果卻是業績扶搖直上，業績每年成長百分百。

想在大陸複製黃金連鎖之路，通路、管理、人才三者缺一不可，當然，也千萬不要異想天開，嘗試毫不熟悉的領域。

仙蹤林董事長吳伯超便有一段既趣味也慘痛的教訓，原來他曾想進攻早餐市場，先在直營店推出10元早餐試點，結果乏人問津，於是心一橫，再推出1元早餐，心想總該吸引到顧客群了吧！不出所料，淩晨4點便涌入排隊人潮，但吳伯超仍鐵青了臉，因為來的都是老太太、老先生，完全非想像中的消費對象。

仙蹤林的三天早餐計劃，讓吳伯超感觸良多，“連鎖業講究的是精密規劃，在大陸，尤其是上海，消費是沒有情感的，惟有深刻體驗市場、穩健經營的管理者，才能成為最後贏家。”……

(來源：台灣《今週刊》雜誌，有刪改 作者：陳邦鈺)