記者在採訪中了解到，１９９９年大運會組委會剛成立時，按照原來舉辦亞運會和全運會的模式，設立了四十個機構，其中一個即為集資部。但他們很快發現，十多年前的集資模式根本無法適應市場經濟條件下商業運作的需要。過去單純奉獻不求回報的企業，已過渡到需要充分利用大型體育賽事來增加知名度，樹立企業形象，擴大市場份額。於是僅過一年，集資部的牌子便換成了市場開發部。這個名稱的改變折射出了大賽經營理念的一種根本性轉變。

    本屆大運會市場開發的一個特點是合同文本越來越厚、條款越來越細，贊助企業和組委會各自的責權利非常明確，違約責任也清清楚楚，同亞運會時一紙贊助書、一封捐贈信的時代已完全不可同日而語。不少贊助企業不僅要審定你的方案，還將跟蹤合同執行情況，發現違約不僅會扣減相應的金額，甚至會採用法律的手段索賠。

    大運會市場開發注重與國際慣例接軌，很多做法都是按照奧運會標準來進行的。組委會與贊助商建立良好的合作夥伴關係，拓寬只靠廣告、彩票、專利權轉讓等傳統經營方式的路子，選擇有品牌和實力、同體育賽事和大運會本身有關聯的産品進行深度開發。本次大運會的資訊系統需要投資５０００多萬元。開發部採取全國招標的方式，從投標的６家企業中選定了北京新宇集團承擔系統的開發和建設工作。組委會只花費５００余萬元，就建成了這個非常先進的系統。企業則通過與組委會的合作，提高了ＩＴ品牌效應，還獲得了難得的二次開發機會。

    北京亞運會集資部常設人員就有１００多人。本屆大運會組委會開發部只有２０余人，是我國舉辦大型運動會中人數最少的一次。人員少而沒有影響效率的原因就是充分利用社會資源，選擇一批有實力的專業化經紀公司做代理，利用他們廣泛的客戶資源、包裝經驗和靈活多樣的市場運作手段來拓寬運作空間。如諾基亞手機等兩個芬蘭企業高達１０００余萬人民幣的贊助合同，就是借助芬蘭一家體育仲介公司完成的。此外，本次大運會在推銷電視轉播權、建設大運村、門票銷售等方面也按照市場化方式進行運作，取得一定的效果。

    但總體而言，本屆大運會籌資額低，市場開發成果有限。這一方面是由大運會的性質和地位所決定的，無法吸引世界大企業和電視轉播機構。另一方面，是我們在市場開發方面仍缺乏經驗、觀念滯後、對策遲緩。“拉拉”的脫銷、贈票的氾濫和其他特許産品、標誌産品的匱乏，再清楚不過地説明瞭我們的市場觀念離“奧運標準”還有很大差距。

    奧運會不是大運會；奧運會屬於北京和中國，也屬於世界。北京舉辦奧運會，市場運作的空間要比大運會廣闊得多，但受到國際奧會的限制也要多得多，甚至有時候是自己搭舞臺讓國際奧會來唱戲，比如出售電視轉播權和選擇頂級贊助商等。對北京奧運會組委會來説，要吃透國際奧會市場開發的法律規定，在遵守規則的範圍內發揮自己的主動性和創造性。

    北京在籌備２００８年奧運會、開發奧運市場的關鍵幾年中，正是中國加入ＷＴＯ之後的過渡期，機遇和挑戰並存。我們要虛心學習前幾屆奧運會東道主的市場開發理念和運作方式，引進世界上最優秀的人才，用一種空前開放的觀念做好奧運會的市場開發工作，不錯過這次千載難逢的奧運商機。

     新華社 2001年9月1日