羅蘭·貝格認為，目前還不是調整人民幣幣值的最佳時機，但中國或早或晚都會遇到人民升值的問題，因此，在這個時間差內，中國企業必須提高自己的競爭力，增強駕馭資本的能力，以應對已經揭幕的國際化競爭。

他同時認為，與國際性巨頭相比，中國的企業還存在四大差距——企業創新、流程管理、戰略技能、人力規劃等方面存在明顯的不足。

作為羅蘭貝格國際管理諮詢有限公司的創始人兼總裁，羅蘭·貝格先生長期關注世界産業格局的變化，以及其中領導型公司的戰略變遷。中國經濟持續快速的發展自然沒有游離于羅蘭·貝格及其公司的視線之外，尤其是羅蘭貝格公司在中國設立分支機構之後，羅蘭·貝格對中國的關注更加密切。

因此，羅蘭·貝格教授每年都要來中國進行例行旅行，對於這位全球三大諮詢公司之一的CEO來説，中國是一個每年都在發生著激動人心的變化的地方，特別是蘇州的外商投資已經超過上海的事實使他感到驚訝。

這位德國總統施羅德的經濟顧問對於中國有著令人驚訝的熟悉：海爾、德隆等公司和等品牌的名稱信手拈來、不費功夫。

通過多年的管理諮詢實踐和對中國企業的觀察，羅蘭·貝格得出了自己的結論：與GE等國際性巨頭相比，中國的企業還存在四大差距———企業創新、流程管理、戰略技能、人力規劃等方面存在明顯的不足。

當然，他也對一些宏觀問題擁有自己的見解。譬如，他認為，目前還不是調整人民幣幣值的最佳時機，但中國或早或晚都會遇到人民升值的問題，因此，在這個時間差內，中國企業必須提高自己的競爭力，增強駕馭資本的能力，以應對已經揭幕的國際化競爭。

10月20日，在上海波特曼大酒店，羅蘭·貝格教授接受了本報記者的專訪。

“調整人民幣匯率最佳時機未到”

《21世紀》：中國最近承受著貨幣升值的壓力，您怎樣看待中國成為世界製造中心的前景？

羅蘭·貝格：我有三個答案，第一，中國雖然目前正在向發達國家大量出口工業産品，但同時它也在進口大量原材料；第二，中國企業的大量出口是由跨國公司創造的，外資企業不斷涌進中國，實際上是幫助了這些國家自己的企業。使它們更有競爭力，使這些國家的消費者可以以更低的價格買到品質更好的産品；第三，即使人民幣升值4－5％，不太會影響中國整體的出口競爭力。不斷提高自己的生産力，一樣可以解決貨幣升值的問題。

人民幣和它的實際購買力差別其實並不是很大。而且國外投資和人民幣幣值之間存在一個平衡的關係，如果中國的出口變得更便宜了，國外的投資會變得更貴，反之，如果中國的出口變得更貴，國外的投資變得更便宜，這始終是一個平衡的過程。總結來説，目前不是調整人民幣幣值的機會。

中國或早或晚會碰到貨幣升值的問題，中國企業必須提升自己的競爭力，使自己效率提高。中國的公司、銀行包括保險公司可以開始到海外去投資，進行海外直接投資項目或者購買一些美國債券，增強本身駕馭資本的能力。

《21世紀》：中國本土企業也在做一些國際化的工作，中國企業國際化過程中也有很多種類型，有以獲取資源為主要目的的，也有直接到美國等國家投資設廠面向美國市場的，如海爾，哪種形式比較

羅蘭·貝格：這個問題非常有趣，目前中國企業跨出國門的時機已經到了，很多中國企業已經有相當規模。加上面臨貨幣升值的壓力，這些企業應該可以出去看看，但是在做這個之前，必須把戰略定義清楚。

以下的原因對中國公司來説可能是有借鑒意義的。

第一種類型是資源獲取型，如之前中海油的一些收購；

第二種類型是增強自己的市場地位，獲得更多的市場份額。包括海外的市場份額。如最近的家電行業，德國有一個國寶級的家電品牌。如果哪個中國企業買了這個企業將是非常合適的買賣，因為你買了他，不僅僅是買了資産，而且買了歐洲最好的銷售渠道和非常知名的歐洲國寶級的品牌，同時你也購買了先進的技術和設備。如果帶到中國可以和已經建立起來的生産優勢捆綁在一起。這是非常高的增值過程。當然，在收購過程中會有什麼陷阱另當別論。

第三，中國企業還可以購買技術來進行海外投資，比如中國企業可以到矽谷投資。最近有一個例子，一家中國公司正在歐洲收購德國一家飛機製造公司，有兩個目的，一是獲得銷售渠道，另一個是把相應的技術同時帶回國內來，利用國內的生産優勢。擴大自己在航空航太業的地位，這也是有趣的一點。

四個差距

《21世紀》：您提到中國企業提高本身的競爭力才是克服匯率問題的最終辦法，那麼您覺得中國企業的競爭力和管理水準和跨國公司相比，差距主要在哪？

羅蘭·貝格：中國企業和國外企業差距主要體現在這幾個方面——

首先，是企業的創新、産品開發、設計和相應的品質控制，這點國外企業做的非常優秀，中國企業相對落後。

其次，國外企業的人力成本比較高，所以逼迫自己不斷優化流程，使流程更有效率、更加完美的運作，中國企業的人力成本並不高，在這方面沒有這麼大的壓力感，尤其是國有企業，冗員是很正常的現象，完全做到內部流程優化有相當的困難。

第三，是技能方面的差異，尤其是財務等方面的問題，體現在企業的管理系統，內控系統。企業的資本運作方面。

第四，培訓和個人發展方面，中國企業和國外企業相比，公司在員工個人發展和技能提高方面的投資、培訓方面比較少，國外企業比較好，更願意在員工身上花一些成本提高，實際這對公司來説，是一個雙贏的局面。

《21世紀》：在銷售環節，中國企業怎樣才能做得更好？

羅蘭·貝格：有一點非常重要，很多中國企業是在幫國外企業代工，銷售和行銷方面交給了國外企業做，專注于生産方面。對企業來説，把握銷售和行銷的經驗，掌握複雜渠道的建立，實際是至關重要的環節，因為這是面對最終消費者的環節。這個只有通過在海外市場的過程中自己不斷學習才能成功，不能指望別人轉嫁給你。必須通過自己的努力推廣自己的品牌、建立銷售渠道。中國企業必須想方設法在這方面下功夫。不僅僅是簡單的國內的渠道，很多時候包括國外的渠道。你要了解海外，産品賣到海外，你只有人到了那裏才能真正的學會。不能完全依賴國外的經銷商。比如你的産品賣到美國或者德國，你找一家經銷商，真正了解海外市場的工作從長遠看最好還是企業自己來完成。

《21世紀》：對於中國企業來説，怎麼以最快的路徑去縮小這些差距？

羅蘭·貝格：如果有捷徑的話，可以尋找專業公司幫助，你要到國外去的話，專業公司可以幫助你制定系統化科學的戰略，幫助這些中國企業去實施，包括培訓中國高級經理人員和海外經理人員，可以在很短時間把國外的知識迅速地轉交給中國企業。這點是短期內最有效的辦法，當然如果長期來看，又是另外一回事。

“走出去”的陷阱

《21世紀》：您曾經提到中國企業走出去的過程中會遇到很多的陷阱，您認為主要遇到的陷阱有哪些，中國企業應該怎樣繞開這些陷阱？

羅蘭·貝格：毫無疑問，陷阱肯定是會存在的。

第一主要是文化和理念方面的差異，當中如中國和國外企業在培訓方面、在生産標準規範方面，比如員工的盡職方面的理念，是否忠心全心全意為企業工作，可能會有一定的差異；第二中國企業對國外市場了解相對比較少，不是很了解國外的市場究竟怎樣；第三在投資方面要麼是過多投資，要麼是過少投資。中國企業在這種資本控制，提高資本運作效率來看不是很成熟；第四中國自己的管理人員合格的有經驗的管理人員很少很少，同時，不願意過分依賴國外的管理人員，這是中國企業通常的一種心態這樣中國企業需要慢慢培養；第五是融資方面，不管是資金的匯出，還是本身企業的實力都會有一些方面的問題。

海外擴展也是一個不斷學習，不斷糾正，不斷提高的過程。

日本企業是典型例子，過去三十年，日本企業走過了一個典型的經驗取得、學習的過程，第一階段更多的是處於學習到底是怎麼回事，買教訓，不是很清楚就到海外市場去了；第二階段在慢慢知道的情況來講，他開始注重提高自己的生産效率，慢慢知道該作些什麼樣的東西。就提高生産率，提高運作效率等；第三階段企業到了一定的成熟階段，開始輸出品牌，注重産品的創新研發。實際上日本到現在已經超越了歐美的一些企業，經歷了一個從低到高的轉換過程。

這方面我本人也認為很有意思，中國企業要在國際市場獲得成功，必須滿足這樣一個前提，我的研究發現，中國企業必須在本國市場上打敗國外企業的競爭，如德國SAP，在德國本身已經擊敗了美國企業。才能慢慢成長成一個跨國的企業。中國企業如果不能做到這點就盲目地到國外去擴展，很有可能成為跨國企業投資設廠外國的殖民地。

考慮到中國市場的龐大需求，中國企業應該在本國市場深深、好好耕耘，成為本國市場上的老大，再出去，在戰略意義上來考量的話也是很有意義的，比如説如果你在國內把外國企業打敗，比如舒蕾和寶潔，實際你把它的利潤率空間壓得越來越低，不斷壓低利潤空間，實際你是降低了它獲得國外多餘剩餘資金的能力。隨著自己既有資源的減少，能力降低，海外擴張的能力會慢慢減弱。實際上很多市場打敗競爭對手來説很有戰略意義。（記者康健）

（本文根據採訪錄音調整，未經羅蘭·貝格本人審閱）

21世紀經濟報道 2003年10月24日