“當經營企業的工具箱中有很多種工具時，企業會尋找最合適的，而當其他最好的工具都沒有了時，只好採用裁員這件工具了。”這句話用來解釋全球範圍內各大公司的大規模裁員現象極為貼切。

    目前，席捲發達國家的裁員風潮一浪高過一浪。製造業中的許多世界級大公司在這股裁員浪潮中首當其衝。由於銷售下降、利潤損失嚴重，美國、日本和歐洲等發達地區的大公司無不被迫先後大量裁減員工。受到裁員浪潮衝擊的還有資訊和電信技術企業。受廣告收入大幅下降的影響，資訊巨人美國線上－時代華納集團、路透集團等，在裁員潮中也未能倖免。此外，還有其他行業的一些大公司也加入了裁員行列。

    通常，從公司盈利下降到不得不裁員，這之間需要幾個月甚至半年時間。目前西方許多大公司接連宣佈裁員，表明它們對經濟前景比較悲觀，信心不足，同時也説明這些公司的經營狀況已經惡化到一定程度。一般來講，許多公司實際上是不願意裁員的，因為這樣做既要支付昂貴的遣散費，還要冒市場對公司産生信心危機之險，其潛在影響不容低估。

    有關專家分析認為，出現這種大範圍的裁員現象與世界範圍管理方式的變化有直接的關係。比如日本企業，過去的三大法寶是終生雇傭、企業工會和年功序列工資制。這種方式是個人的一生與企業緊密相聯，人人努力工作，生怕企業倒閉了，個人也從此失去了飯碗。但是長期這樣發展造成的弊病是，新人進不來，想調到其他企業也進不去，市場調節就發生了困難，致使日本企業想裁員所採取的辦法只能是一半人上班工作或讓員工提前退休。當然這種情況正在逐步改變，日本不少大企業已經放棄了所謂的三大法寶。目前日本各大企業出現的大規模裁員就説明瞭這一點。

    裁員對於美國企業沒有日本企業的那種壓力，他們所採用的是截然不同的做法，是通過外部人力資源市場來調節。“企業是一個組織，市場好象蓄水池，人力是市場的一種資源，缺了就購買，多了就重新退回池中。”由於市場成熟度和文化傳統的原因，對於被裁員工來説，他們在心理素質方面也比較容易接受。

    但是，裁員與尊重人性的企業文化是相互矛盾的。對此，相關專家的看法是，讓員工持股是目前人本管理最具體的形式。當一名員工離開企業時，他就必須把購買的股份賣回去。因為企業不是慈善機構，他只需要對他的發展有用的人。有能力的就留下，無能力的就離開，這是企業競爭的必然結果，當然也是最後的一招。

     企業能避免使用這個“最後一招”嗎？他們能否從紛繁複雜的市場現象識別出潛在的未來需求和未來市場，並對企業進行及時的調整呢？這將是新經濟時代企業人本管理的所要面臨的挑戰。

    有人提出所謂“彈性管理”以實現“人性化”的人本管理。它是一種對“穩定和變化”同時進行管理的新戰略。它注重平等和尊重、創新和直覺，強調速度和變化，實行資訊共用、虛擬整合、競爭性合作等方式。在面對每時每刻急劇變化的市場時，將企業的內部資源整合與外部資源的整合聯繫起來。一方面，以滿足顧客偏好為經營導向，一方面，依據自身情況制定新産品開發方向。同時緊密跟蹤技術和市場動向，隨時準備融合新的理念、新的技術、新的流程運作，從而避免大量裁員。無論採取何種人本管理方式，企業應該追求儘量減少裁員以實現人性化的管理目標。

    《中國經濟時報》2001年8月28日