牡丹卡中心總經理馬騰日前在接受記者採訪時表示，原本在今年年底計劃完成的牡丹卡改革進程受到了非典影響，但改革一直在推進當中，預計有望在明年完成。

　　去年，國內第一家專業銀行卡機構——牡丹卡中心成立。工行稱，它將整合工行系統內所有卡業務資源，實行專業化經營和公司化管理。牡丹卡中心和工行分支機構之間是一種相互代理、相互計價關係。工行眾多的營業網點仍是牡丹卡業務面對客戶的零售體系，廣大客戶辦理各種牡丹卡業務只需到工行的網點或有“銀聯”標誌的ATM上即可隨時操作處理。當時，這一改革被稱為“國有商業銀行改革的突破口”。

　　現在，一年過去了，改革進展如何？會不會因受到內部阻力而夭折呢？牡丹卡中心總經理馬騰在接受記者採訪時表示，實行牡丹卡經營管理體制改革，是總行的既定決策和部署，符合世界銀行卡改革發展的潮流和市場要求，牡丹卡改革的方向是堅定不變的。

　　他介紹説，牡丹卡主要有國際卡、貸記卡、準貸記卡三種不同職能的卡。目前，國際卡已完成了大集中，下一步是將是貸記卡和準貸記的大集中。另外，技術平臺的集中工作也正在加緊進行。雖然，由於非典影響使工程進度有所推遲，但預計集中式Call－Center牡丹信用卡電話服務中心不久即可建成，屆時牡丹信用卡的後臺服務水準將會顯著提高。

　　同時，牡丹卡中心目前已在天津、南京、深圳、長沙設了四個分中心。主要職能是代總中心協調屬地業務，經營管理屬地業務，面對面地為客戶服務，人財物歸牡丹卡中心管理。馬騰介紹説，這只是個試點，如果業務量需要，下一步將會在全國主要的大中城市設立牡丹卡分中心，在業務考核、費用與人力資源調配等方面，實行統一調度、內部獨立核算、垂直管理和專業化經營。牡丹卡客戶的賬戶資訊數據、財務會計核算、風險控制以及授權和客戶服務等後臺業務都將由總中心集中處理。

　　他解釋説，設立分中心是牡丹卡中心去年成立時就提出的發展思路，並不是改革受阻、妥協的結果，也並不會增加運營成本。無論如何改革，終端的銷售和服務永遠都是需要做的。如果工行自己不做，請仲介機構來做，反而成本更高。他還補充説，隨著業務發展需要，牡丹卡中心也會像國外其他銀行卡機構一樣成立持卡人俱樂部。

　　據悉，在推進業務整合的同時，牡丹卡內部機構整合已完成，建立了優勝劣汰的人才競爭機制和規範有效的工作運作機制，基本完成了從機關向企業、從總行專業管理部室向信用卡專業化經營機構的過渡。牡丹卡中心員工改革後和改革前最大的感受就是從“自己吆喝，別人幹”到“自己吆喝，自己幹”的真正轉變。現在，中心員工的業績和收入水準相掛鉤，實行“底薪加獎金”的工資考核體系。工作雖比以前辛苦，但員工的積極性被調動了起來。

　　據悉，和其他中資銀行一樣，工行原來的銀行卡業務體制，可以稱之為“分散割據型”。總行內部設卡部，一級分行設卡處，卡處之下則是二級分行的296個發卡機構，共有7700多名專職從業人員，每個發卡機構都做全面銀行卡業務。麻雀雖小，五臟俱全，經營成本比較高。

　　據介紹，改革後，集約化的經營管理將為工行節約60％的成本，節約費用達數億元。改革同時也促進了業務的發展，截至2003年6月末，牡丹卡信用卡發卡量較年初增長12％，人民幣信用卡消費額在四家國有商業銀行的佔比達到40％，比去年同期上升了4個百分點。今年上半年，牡丹卡業務總收入比去年同期增長了44％，利潤同比增長了125％，總體經營績效大幅度提升，信用卡消費額、貸記卡發卡量保持同業領先，經營效益、資産品質等核心指標均創歷史最好水準。同時，加強了風險管理，信用卡不良透支率呈平穩下降趨勢。截至今年6月末，工行信用卡不良透支率為3％，達到了國際同業先進水準。

　　馬騰向記者透露，今年工行將進一步加大投入，將陸續新增自動取款機2000台、POS機30000台。（劉彩娜）

  《中華工商時報》             2003年7月29日