是巧合還是特意

    像往常一樣，習慣於早起的盧汝文仍然去遊了晨泳，然而與往常不一樣的是今天他沒有時間到位於盈科大廈辦公室樓下的“星巴克”裏要上一杯濃濃的泡沫咖啡，以保持他的那 種香港人特有的衝勁。今天他要作為“企業CRM研討會”東道主會同戰略合作夥伴IBM為到會的250位嘉賓“做秀”。

    盧汝文于2001年5月出任Siebel公司大中華區執行總裁，儘管在IT圈子裏已經征戰了20多個年頭，今天他還是感到有點緊張，因為這場“秀”是Siebel進入中國市場一年多來的頭一次正式亮相。這一重要的日子——2001年11月30日，星期五——將寫入Siebel公司的大事記。

    4個月前的7月20日，也是一個星期五，也是在長城飯店，同一個宴會廳，同一個時間舉行過同一個主題的活動。只不過活動的東道主是言稱要做“中國Siebel”的創智科技。

    當時，創智科技的董事長丁亮強調：“創智在開發方面要與國際公司合作，使項目設計的水準有一個更高的起點。像安達信、IBM都是創智的合作夥伴，都為我們做前期設計。”他為此下的賭注是1.2億元人民幣和100多個人年。

    作為Siebel在CRM市場上的另一家重要勁敵，被業界稱為“管理軟體老兵”的SAP，就是通過安達信來獲得解決方案從而成功殺入CRM市場來分一杯羹的。SAP與安達信聯手在聖彼德堡、辛辛那提和沃爾多夫開設了解決方案中心。雖然Siebel在北美佔據著將近68%的市場份額，去年的銷售業績達到18億美元，從1995年至今公司的營業收入增長了738倍，被稱為CRM産業的領導者，但是對處於初級階段的中國市場而言，Siebel還是一個初來乍到者，一切都是從零起步。因而盧汝文不敢掉以輕心，他還是要認真了解並且仔細研究創智科技這位CRM市場的挑戰者。對於如此雷同的選擇，來自公關公司的資訊是：“場地的安排都是由Siebel自己做，不用我們管。”而來自Siebel中國公司的説法則是“由總部和公關公司來安排。”

    無論是巧合還是特意，其實無關緊要，要緊的是Siebel對中國本土成長起來的競爭對手不敢等閒視之。不僅是創智，還有用友、金碟等公司都在開發CRM産品，進入CRM市場，而這些以財務軟體起家的公司都擁有非常龐大的客戶基礎。就在前一天，創智科技借助“CRM金融研討會”力推其在國泰君安成功實施的解決方案，而金蝶則在北京進行了一次關於CRM的巡展。因此，在盧汝文的帶領下，Siebel放棄了一年多來在中國市場低調的風格，借著Siebel 7新版本在全球首次發佈的東風，在北京長城飯店來了一次隆重的“亮相”。

    帶著夥伴搶灘

    面對進入衰退之中的全球經濟，中國成為了“惟一能夠聽到好消息的地方”。半個月之前， Siebel的老對頭Oracle公司與其全球戰略夥伴、剛剛與康柏宣佈合併的惠普公司一起在中國的華南重鎮廣州、東莞和深圳，做了號稱是“一對一”的CRM研討會。在廣州中國大酒店做的是“CRM電信秀”，在東莞做的是“台資製造企業ERP秀”，在深圳香格里拉酒店做的則是“CRM金融秀”。

    紮根中國市場已經整整10年的Oracle公司，早在1999年就開始了對中國CRM市場的培育。對Siebel等公司在市場漸漸成熟之際，進來就想要“摘桃子”的“狼子野心”，當然要給予迅速的還擊。由於IBM公司在數據庫市場上挑起了熊熊的戰火，Oracle的很多精力被牽扯到與IBM的戰鬥之中，但是Oracle還是騰出手來打出這一左勾拳。

    其實Oracle和Siebel兩個公司還是大有淵源的。Siebel公司的創始人托馬斯.西貝爾于1984年開始在Oracle工作，是該公司的第40名職員，並一度成為Oracle最出色的銷售人員。在那時，西貝爾就開始考慮將資訊技術應用於建立、維持客戶關係。西貝爾説：“我覺得可以令銷售和客戶服務更方便，給人們提供一種便捷的方式來了解産品、價格、競爭情況、消費群及市場等資訊。”西貝爾幫助Oracle建立了被稱為“綠洲”(Oasis)的系統，用於加強公司自身銷售管理能力。西貝爾認為對客戶來説它是很棒的産品，但是他的老闆Oracle公司CEO拉裏.埃裏森卻不這樣認為。於是西貝爾離開Oracle，在1993年成立Siebel公司，並於1995年正式推出CRM産品。

    後來，面對Siebel在市場上的成功，拉裏.埃裏森很快就決定讓Oracle也進入CRM市場。1999年春天，經過900名程式員的努力，Oracle發佈了自己的CRM産品並對西貝爾宣戰。夏季，Oracle 投入1億美元廣告費以打擊Siebel公司，將自己的産品説成是“100%的網際網路産品”，而將Siebel的産品説成是類似在高速公路上騎馬一樣蠢的客戶機/伺服器産品。西貝爾的律師威脅説，這些錯誤的廣告誤導了市場，是不公平競爭的市場策略，西貝爾公司會因此起訴。埃裏森也威脅要反訴，因為他認為西貝爾的聲明是毀壞Oracle 名譽的行為。埃裏森説：“我們有比Siebel公司程式員更多的律師。”

    現在戰火又從太平洋的東岸燒到了太平洋的西岸。

    應盧汝文的邀請，1999年成為Siebel全球戰略合作夥伴的IBM公司派出了其亞太地區的CRM業務負責人日高信彥。1976年加入IBM公司的日高信彥，在日本人裏面顯得身材高大。IBM從1993年開始建立自己的客戶數據庫，根據客戶的不同需求，調整銷售的方式。運用CRM之後，通過呼叫中心、電子郵件、網際網路等新的銷售渠道，極大地降低了銷售費用。在以往，幾乎所有的銷售都是採用面對面的方式，銷售成本佔到收入的30%，現在由於可以有針對性地對不同需求的客戶採取相應的銷售方式，銷售成本的比重下降到18%。作為戰略夥伴，IBM目前是Siebel公司最大的客戶，公司內部有1萬人在使用Siebel的系統，預計到2002年將有8.4萬人使用。按照全球部署，IBM于2001年下半年在其設在中國香港的公司實施CRM，2002年上半年在其設在內地的公司實施CRM，以增強其客戶競爭力。

    在IBM公司有70人參與Siebel産品的開發，還有700位經過Siebel認證的工程師，其中在亞太地區就有120位。從1999年與Siebel結成全球戰略聯盟開始，IBM基於Siebel産品的業務每年以40%的速度增長。

    關於CRM市場，日高信彥的看法是：在整個亞太地區，紐西蘭和澳大利亞成長特別快；其次是日本；南韓和中國則是剛剛開始。他認為中國加入WTO後，市場增長的速度應該很快，在他看來主要集中在電信業和金融業，電力行業也可能是一個發生巨變的産業，過去這個行業受國家保護，現在會開放，所以使用CRM的機會要多一些。他還認為房地産業也存在商機，但是這個行業不是完全的自由化市場，受地方政策的影響很大，市場成長性不高。而媒體行業主要是單方面傳遞資訊，互動的部分比較少，在國際上也沒有媒體成功應用CRM的先例，因而不是增長快的行業。

    抬高進入的門檻

    前來為盧汝文搖旗吶喊、擂鼓助陣的還有來自雪梨Siebel亞太區總部的銷售顧問總監William Bosma先生。頭髮灰白、顯得有些老謀深算的Bosma宣稱Siebel 7的新版本將要重新定義客戶關係。Siebel將夥伴關係管理(Partner Relationship Management，PRM)與僱員關係管理(Employee Relationship Management，ERM)納入新的版本之中。與6版本相比，新産品既有技術上的突破，也有理念上的整合(雖然這兩個概念不是Siebel最先提出，但是他們將夥伴關係管理以及僱員關係管理變成可以運作和操作的軟體)。

    關於PRM與分銷管理、供應鏈管理的區別，Siebel認為PRM將夥伴當作廠商的延伸，廠商在銷售、行銷等方面提供服務，鼓勵合作夥伴忠誠。ERM與HR的不同在哪呢？ Bosma的回答是HR是專注於人事管理和薪酬等，反映的是靜態資訊，是企業後端使用的；而ERM主要用於了解客戶服務的情況，涉及範圍更大，整合資訊更多，還可以使員工了解許多組織內部的東西，將原來處於各個部門的幫助桌面整合起來，提供培訓，使員工能夠相互交流，通過協作來開展工作。

    之所以將這兩個部分整合進去，其邏輯的支撐點在於，客戶關係管理的理念認為忠誠客戶創造企業的最大利潤，客戶滿意是客戶忠誠的前提條件，要想取得客戶滿意必須要使得僱員滿意，而ERM(僱員關係管理)就是讓僱員滿意。同時，現在的生意一般都是通過合作夥伴來共同完成的，合作夥伴滿意同樣是客戶滿意的前提，而通過PRM可以使得合作夥伴滿意。這種理論的推導指明ERM與PRM已經成為CRM中不可分割的組成部分。

    對此，業內人士認為，這是Siebel長期以來醞釀的“陰謀”，用意在於“一箭雙雕”：既可以為其Siebel7增加新的賣點，同時也能夠有效地打擊競爭對手。Siebel重新定義客戶關係，在於它想修改遊戲規則，抬高進入的門檻，與競爭對手拉大正在縮小的距離。其言外之意就是沒有ERM和PRM的産品本身就不是一個完整的CRM産品，不能夠滿足今天客戶的需要。這一招確實很“惡毒”，由此也可以看出業界對西貝爾本人的評價——“拉裏.埃裏森的翻版”。

    很多公司，其中包括中國本土的公司都在“克隆”Siebel的産品，功能與Siebel一樣，價格卻便宜很多。對此Siebel的態度很坦然。Bosma説，確實有很多人在模倣他們的軟體，但是這些模倣者都沒有成功。其中一個重要的原因在於他們的每一個版本的軟體以及針對每一個行業的軟體都是先了解了客戶的需求之後才做的。

    Siebel 1993年成立，1995年才將産品推向市場，當時他們對50多家有代表性的企業進行過市場調查，聽取他們的意見。現在Siebel在每個重要的行業都有一個客戶諮詢機構，由這個行業的龍頭老大組成，行業分析人員幾乎每天都在了解他們的意見，反映他們的需求。這個門檻很高，並不是誰都可以進來的。西貝爾認為該公司的商業模式是取得成功的最重要因素。他説：“我們的員工名單上只有8000余人，但實際上有超過30000人為我們工作。”

    這個相對較小的核心公司創造軟體産品，並在外部的商業網路中和諧地安排了諮詢顧問、技術提供商、系統安裝商、供貨商和銷售商，整個網路將其産品推向全球市場。結果，Siebel的營業收入從1997年的1.18億美元增長到2000年的18億美元。企業使用Siebel産品後收入平均增加12%，客戶滿意度比以往提高20%，投資CRM産品的回收期在10個月之內。

    西貝爾本人也以此成就在《商業週刊》2000年度25位最佳管理人員中贏得了一席。

    Bosma稱現在的7版本有200多個模組，而前一個版本只有140個模組。其實不只限于20個行業，幾乎可以針對任何行業。標準的解決方案在某些行業中可以通用。列舉出20個行業是由於這些行業有其具體的特殊要求，需要專門加以設計，並且在同一行業中也有不同的地方需要專門設計。例如制藥業的臨床功能和保險業的保單部分。事實上，幾乎每個用戶都需要進行客戶化定制，因為每個客戶都要獲得獨特的戰略優勢。7版本基本能夠提供這個行業95%的東西，其他部分通過提供的工具來進行量體裁衣的客戶化定制。而日高信彥的説法有些不同，他説在Siebel産品中通用模組佔到80%，行業模組佔到20%。

    遊過泳後，盧汝文的頭髮看上去有點濕，不知道內情的人還以為他在頭髮上打了摩絲。站在長城飯店宴會廳一一講述Siebel在一年多時間裏的業績，是他一天最為興奮的時刻。在Siebel進入中國市場一年多的時間裏，聯想電腦、上海羅氏制藥、上海通用汽車、深圳翔龍以及松下電器都先後成為了Siebel的客戶。在與夥伴IBM共同努力下，中國網通成為首家採用Siebel産品的中國電信行業的超級用戶。

    想到前不久簽下的這張新訂單足以讓比Siebel進入中國CRM市場更早的Oracle、SAP以及Peoplesoft感到心中不快時的情景，盧汝文的頭不由得抬得更高。

    《IT經理世界》2002年01月10日