原國家經貿委等八部門《關於印發〈國有大中型企業主輔分離輔業改制分流安置富餘人員的實施辦法〉的通知》（國經貿企改[2002]859號）及其配套文件下發後，兩年多來,各地及各中央企業認真組織實施，主輔分離輔業改制分流安置富餘人員取得了初步成效。實踐證明，主輔分離輔業改制政策不僅較好的解決了國有大中型企業分流安置富餘人員與社會再就業的矛盾，而且成為調整優化企業內部結構，精幹壯大主業的有力杠桿，是深化國有企業改革的一項極為有效的政策。

一、主輔分離輔業改制工作進展情況和效果

經過兩年多的實踐，各地和各企業對主輔分離的認識不斷提高，改革思路不斷拓寬，從做強壯大主業出發，對沒有競爭優勢的業務板塊和資産加大了分離的力度。特別是國資委公佈兩批共62家中央企業的主業，進一步明確了中央企業主輔分離的方向，為企業從戰略的角度分離輔業提供了依據。

從全國情況看，目前通過主輔分離輔業改制企業已經分流安置富餘人員135萬人，其中改制企業安置富餘人員93.7萬人。國資委監管企業中共有76家上報了總體方案及實施方案，已批復的實施方案共涉及改制單位3515個，涉及三類資産總額959.3億元，凈資産408.9億元，分流安置富餘人員53.7萬人；各地地方所屬國有企業實施主輔分離的國有大中型企業有987個，主要集中在北京、上海、黑龍江、遼寧、湖北、四川、甘肅等地，改制單位3247個，分流安置富餘人員81.4萬人。截至2005年6月底，全國輔業改制企業已享受減免稅收優惠1.77億元。

國有大中型企業主輔分離輔業改制取得初步效果。一是改制企業在産權明晰的基礎上徹底轉換了經營機制。改制後的企業實現了産權多元化，絕大多數已經成為非國有控股企業，産權明晰，責任明確，企業經營機制發生了根本性變化，市場競爭意識、生存危機意識大大增強，與原主體企業的關係也由過去的“等、靠、要”轉變為“主動到府服務”。中國石油化工集團公司（以下簡稱中石化）燕山石化客運公司改制後，根據用戶需求調整運輸線路，極大的滿足了企業和職工的需要。

二是改制企業活力增強，經濟效益顯著提高。中國石油天然氣集團公司（以下簡稱中石油）物探局裝備製造總廠原下屬廠改制後市場份額和經濟效益大幅度增長，市場競爭力不斷提高，吸引了外商的投資興趣，2003年底該企業職工持股會將51%的股權以接近1000萬歐元的價格，出售給一家外資企業，職工股東股權溢價達73%，企業也因合資增強了新産品研發和拓展國際市場等方面的能力，獲得了新的發展機遇。鞍山鋼鐵集團公司建設總公司改制後，經過一年多的努力，企業的經營狀況迅速好轉，2004年利潤比上年大幅度增長。

三是主輔分離輔業改制為主體企業的發展奠定了基礎。中石化四川維尼綸廠實施改制後，主業也由於輔業改制的實施而更加精幹高效，迅速扭虧為盈，2003年實現利稅超過2億元，實現了主業和輔業共同良性發展。中國南方機車車輛工業集團公司株洲車輛廠所屬輔業改制後，2005年上半年，該廠主營業務收入同比增長25.28%，實現利潤同比凈增1864萬元。中石油物探局在國內市場穩中有升的基礎上，大力開拓海外市場，近四年來海外業務産值、隊伍規模、經濟效益各方面連續保持50%以上的增長，已初步跨入國際大物探公司的行列。

四是輔業改制後有效地分流安置了富餘人員。各企業在實際操作時，都把做好職工分流安置工作作為輔業改制的首要任務。據統計，已實施輔業改制的企業，絕大部分職工都進入到改制企業，與改制企業重新簽訂三年以上勞動合同。一些輔業在改制後，由於發展迅速，不僅原來的人員得到安置，還積極吸納主業分流的富餘人員和社會勞動力就業。

二、主輔分離輔業改制在國企改革中發揮了顯著作用

一是成為分流安置企業富餘人員的主要渠道，為深化國企改革與維護企業和社會穩定找到了一個現實結合點。富餘人員的分流安置，仍然是國企改革中的一個突出的矛盾。與過去國有企業在減員增效中採取下崗分流的方式不同的是，在主輔分離中,從主體企業中分離的大多數富餘職工都在改制後的輔業獲得了較為穩定的就業崗位，大大緩解了社會穩定和再就業的壓力。據初步測算，兩年多來,國有大中型企業通過主輔分離，分流安置富餘人員及新增就業崗位，降低失業率大約0.7個百分點。

主輔分離輔業改制用較少的改革成本解決了企業大量富餘人員問題。據統計，69家中央企業分流安置職工人數佔其職工總數的9%，涉及三類資産總額佔69家中央企業資産總額的2%。中石化在輔業改制中用資産支付的改革成本比協議解除勞動合同支付的改革成本降低了38.5%。並且大多數分流職工在改制企業得到安置，改革的推進更加積極、平穩。到目前為止，中央企業沒有因主輔分離輔業改制而出現職工群體陳情事件。

二是有力推動了國有大中型企業的結構調整。國有企業在計劃體制下形成的大而全、小而全的不合理結構，已成為參與市場競爭的一大障礙。主輔分離輔業改制正在逐步化解這一歷史遺留問題。據統計，中央企業已批復的改制單位中，機械、製造、修理、印刷等中小加工類單位佔32.2%；餐飲、娛樂、商貿、旅遊等多种經營、服務類單位佔26.6%；建築、房地産、監理、設計、安裝等單位佔14.2%；客貨運輸類單位佔6.9%；醫院、技校、物業等社會服務單位佔13.7%；其他類單位佔6.4%。這些輔業資産的剝離，促進了國有大中型企業的結構調整與優化，為主體企業集中資源做強主業創造了條件。

三是為解決長期困擾部分國有企業的上市公司與存續企業並存的問題提供了現實途徑。中國東方電氣集團公司下屬的東方鍋爐廠1988年股份制改制後，母體企業承接了輔助生産、生活後勤、社會職能等低效非經營性資産和大量冗員，不得不依賴上市公司生存，輔業沒活力，主業難發展。從2003年起，東方鍋爐廠將實施主輔分離與妥善解決存續企業的問題結合起來，經過近兩年的努力，存續企業連同富餘人員已全部脫離主體進入市場，徹底解決了企業富餘人員問題及背負的存續企業歷史遺留問題，基本達到了精幹主業、搞活輔業的預期目的。10家改制企業今年第一季度全部實現盈利，主業東鍋股份公司卸掉包袱後也得到更快發展。2004年度東鍋股份公司主營業務收入和凈利潤都有大幅增長，企業市場競爭力顯著提高。

四是輔業改制以多種方式推進了産權多元化，給輔業發展注入了新的活力。

絕大多數輔業企業改制後以多種方式實現了産權多元化，增強了活力和發展後勁。據統計，中央企業輔業改制單位中有93.9%的單位改制為非國有控股公司，其中職工股佔總股本的57%，國有法人股佔18%，非國有外來投資者佔15%。産權明晰使得改制後的企業經營機制發生了深刻變化，員工的市場競爭意識、生存危機意識大大增強。中石油廊坊管道廠改制後，積極拓展外部市場，改制1年後銷售收入由原來80%左右依賴主體企業轉變為80%來自於外部市場。

一些企業在輔業改制中利用産權交易市場，探索多種改制方式。武漢鋼鐵集團公司的輔業改制通過北京産權交易所，按招標方式公開選擇投資者，並根據投資者資格、條件、收購方案等制定評標方案，提出妥善安置職工，承擔債權債務，保證企業持續穩定發展等要求，8家輔業單位共吸引外來投資者32名，有3家國有資産出現溢價競標，最高溢價比例為1.25倍。不僅實現了國有資産轉讓收益最大化，有效規避了國有産權轉讓過程中的各種風險，更重要的是為改制企業引入了有實力的投資方，增強了改制企業的發展後勁。上海寶鋼集團公司建設公司改制中，通過上海聯交所公開競價實施産權轉讓，外來投資者與原企業管理技術骨幹分別按60%和40%受讓國有産權，整體轉讓價格高出凈資産評估價近2000萬元，國有資産增值率達到28.5%，實現了國有資産的保值增值。