中國加入WTO意味著第二輪更加徹底的全面大開放。中國的企業如何適應更大範圍與狼共舞的生存環境？張瑞敏認為最好的辦法是你也變成狼。當中國人努力演練成狼的時候，真正的狼在想什麼？
加入WTO的漫漫長路令參與談判的老一代中國人白了頭髮，與艱苦卓絕談判並行的是貧窮封閉的中國漸漸敞開了大門，外商在華投資年復一年大舉增加。直到近三年連續穩居世界第一。今年以來，在世界經濟一片不景氣的狀況下，中國仍每天有一億美元進賬。
中國加入WTO意味著第二輪更加徹底的全面大開放。中國的企業如何適應更大範圍與狼共舞的生存環境？張瑞敏認為最好的辦法是你也變成狼。當中國人努力演練成狼的時候，真正的狼在想什麼？即將放開的領域正是他們夢寐以求、等待多年被關在門外利潤最大的肥肉。面對機遇，老外們早有準備。
在跨國公司全球網路中，生産製造中心、研究開發中心和管理營運中心是三個重要的節點。連續十幾年鉅額的外商直接投資已把中國變成世界的工廠。中國作為跨國公司的製造中心已初具規模。近幾年，一些跨國公司又開始在中國建立只針對中國市場的適應性技術開發中心。但由於中國交通、通訊等基礎設施欠發達，知識密集型服務業落後，更由於沒有放開對跨國公司在華從事金融、資訊、貿易等服務業投資的限制，中國還難以作為跨國公司的營運管理中心。顯然，在目前的情況下，跨國公司的全球戰略安排中，中國還處在比較低的層面上。
日前剛剛出版的《2001跨國公司在中國投資報告》（由外經貿部國際經貿研究院跨國公司研究中心所發佈）對6家著名跨國公司（GE、IBM、SIEMENS、SONY、NOKIA、SAMSUNG）為應對中國加入WTO做出的戰略調整和在華經營情況進行了調查。
GE：
中國入世是GE變成中國當地企業的好機會。
今後我們計劃在服務業方面大發展。
我們的目標是5年後在華經營達到30億美元的規模。
GE公司前中國總裁王建民介紹了該公司在華經營的現狀及面對中國入世GE的戰略考慮：
GE在全球經營毛利佔營業額18％，凈利佔營業額的10％左右。目前在中國的企業經營業績還達不到全球平均水準。在華企業經營業績不及全球平均水準的主要原因有兩個：一是在華企業投入經營時間晚，現在還沒有進入營利期；二是GE在中國沒有發揮自己經營強項，即服務業。GE公司主要靠服務業營利，但是中國對服務業準入有不少限制。
在華30家企業中90％的企業營利，10％的企業虧損。30家在華企業僱員總數達到8000人。
中國入世是GE變成中國當地企業的好機會。我們最好的服務技術可以進入中國。過去，我們的航空發動機維護技術協助其他國家航空公司降低了成本。但是我們卻不能在中國做同樣的工作。發電廠的管理技術也是如此。在中國營業範圍的限制影響我們服務業能力的發揮。中國入世，我們可以落地生根。
WTO可以促進中國當地企業進行改革和調整，增強競爭力。例如青島啤酒正在積極收購兼併國內啤酒企業，包括外資啤酒企業，大大增強了自己的競爭力。我們今後面臨這些當地企業的激烈競爭，因此必須加快發展自己。
中國當地企業過於區分國內國外。中國企業應當把自己看作是世界公司。國內的世界公司和國外的世界公司各有優勢，應當合作，相互補充，共同發展。國外的世界公司更好地進入中國市場，中國的世界公司更好地走向世界。
中國國內一些行業硬體生産能力很大，甚至超過需求量。GE對這些領域不應再去投資建立企業，進一步增加生産力。我們應當向那些在製造方面有競爭力、領導人有國際觀念的中國企業進行採購，把這些産品納入GE全球經營網路。
中國企業不善於把自己的産品寬度搞大，事事都由自己做。我們重視合作和分工。我們積極尋找與我們産品能夠配套的企業合作。GE公司每年銷售600萬台微波爐，但是都不是自己生産的。這些微波爐都不是中國生産的。今後我們希望在中國尋找到生産廠家。
我們很少投資中國自己能夠生産的産品，而是讓中國當地企業生産，我們來採購。當然這種合作方式的問題是産品不能進入中國國內市場。
今後我們計劃在服務業方面大發展。現在由於限制多，我們的金融業在中國發展比較困難。
我們的目標是5年後在華經營規模達到30億美元的規模。由於GE一般不做預測，所以沒有準確的數字。
日本的經驗值得中國借鑒。日本過去對外國企業有歧視。近年來，日本改變了對外資企業的觀念，認為在日本的外資公司也是日本當地的公司。企業經營環境也有很大改善，金融領域放開了，社會保障加強了，透明度增加了。IBM：
我們不強調在中國投資多少，而是使中國成為我們全球經營中的一個主要部分。
我們的戰略是進入到每一個地方，就把我們建立的公司變成當地公司，並且把這個公司納入全球網路。
我們認為中國入世不會立即帶來根本的變化。中國的變化會有一個發展過程。
IBM公司中國總裁周偉認為，IBM的目標是成為“中國的IBM。
2000年，IBM的董事會在中國召開會議。借此機會，董事會考察了中國的市場以及在華企業經營狀況。董事會作出三點結論。首先，對於中國市場充滿希望；第二，充分肯定IBM中國公司過去5年的成績；第三，在未來IBM在中國將繼續發展。
周先生介紹了跨國公司進入中國大體上經歷的三個階段：
早期階段，跨國公司進入中國是試探性的。當時一些公司認為中國遍地是黃金，對中國市場十分感興趣。他們往往在中國建立代表處，或者建立合資公司。IBM公司在20世紀80年代就開始進入中國。
第二階段，跨國公司在中國制定全面的投資計劃。不少公司宣稱，“我們在中國是長期戰略性投資，言外之意是在華投資開始虧損也沒有關係。在這一時期的投資經營狀況確實令人不滿意。有不少公司建立的合資或獨資企業到現在仍有一半虧損。而在美國，90年代進入戰後經濟最好的時期。因此有人懷疑中國市場的前景，有的停止投資，有的甚至退出中國市場。
第三階段，跨國公司在中國進入整合階段。跨國公司需要把中國的各個機構與全球經營網路加以整合，使中國業務成為公司全球主要業務。IBM公司目前在華進入了第三階段。
關於IBM的目標。周説，IBM在中國不是為了迅速得到回報，而是考慮中國在全球網路中的角色。我們不強調在中國投資多少，而是使中國成為我們全球經營中的一個主要部分。依據我們在歐洲和日本投資的經驗，如果是一個真正全球性公司，必須把中國變成全球網路的一部分。
周偉先生認為：“中國擁有全球最好的數量多品質好的工程師（不是説全球頂尖的工程師）。中國市場是全球發展最快的市場。我的目標是把IBM中國公司變成IBM公司全球10大基地之一。IBM公司在全球最重要的基地除美國之外有日本、德國、法國、英國、義大利、加拿大等國。
我們的戰略是進入到每一個地方，就把我們建立的公司變成當地公司，並且把這個公司納入全球網路。例如我們在日本的工廠生産的産品進入全球網路，完全出口到世界各地。
IBM中國公司從事銷售與管理服務的員工有2800人，從事製造的員工8000人。前者有100名左右的外籍人員，後者僅有10名左右的外籍人。現在一線主管已經完全當地化。IBM在中國的分公司總經理，除了上海，全部由當地人擔任。大中華地區的高層領導人員多數是港臺人員，不會説漢語的外國人只有不到10人。
關於中國入世與IBM的打算，周偉説，我們認為中國入世不會立即帶來根本的變化。中國的變化會有一個發展過程。
外商在華投資力度會增加。過去投資項目多為勞動密集型。最近以及將來外商投資的項目將是資本密集型的。這樣的項目對於中國經濟的發展具有重大意義。資本密集型投資增加對於IBM公司是有利的。因為資本密集型項目的管理手段現代化，要求運用更多的現代資訊工具和技術，IBM是提供系統解決方案的公司。
包括電信市場在內的市場開放，將允許更多的外國公司參與電信增值業務。這些公司使用電信和網路設備以及軟體，將有利於我們公司的發展。
我們已經在近一兩年裏為中國入世後IBM業務擴大準備好了必要的人才。IBM將抓住中國入世帶來的機會。IBM將運用全球力量來為中國市場的客戶服務。
當然中國入世也會給我們帶來挑戰。其中我最擔心的是其他公司進入中國來挖我們的人才。我們不希望成為別的公司在中國的人才培訓基地。
諾基亞：
諾基亞在中國的目標最主要的是把中國業務納入諾基亞全球戰略，在中國則把中國業務納入中國資訊産業。
中國入世對諾基亞的機遇大於挑戰。
我們的應對措施是：進一步加強與合資夥伴的合作關係；加強與中國大客戶的合作；加快與中國資訊産業的融合。
諾基亞中國有限公司的副總裁劉持金介紹了該公司的一些考慮。
諾基亞在中國的目標最主要的是把中國業務納入諾基亞全球戰略，在中國則把中國業務納入中國資訊産業。實現中國業務與諾基亞全球一體化和中國業務與中國資訊産業一體化。只有實現兩個一體化，才能真正做好在華業務。
2000年諾基亞從中國出口總值達到15億美元。這些産品出口方向是歐洲和東南亞國家。在華合資企業已經不單純為中國市場生産，而是全球製造網中的有機組成部分。例如，蘇州的合資廠生産手機機站，85％的産品出口。北京和東莞兩家生産手機的工廠50％的産品出口。諾基亞在華營業額近30億美元，約佔全球12％。中國市場成為諾基亞全球第二大市場。
另一方面，在華企業也深深融入中國經濟。8個企業加上管理機構一共雇傭當地5000多人。在華銷售額達到28億美元。在華採購9億美元。北京諾基亞手機廠去年産值達到207億元，成為北京最大的納稅企業。
諾基亞在華僱員一共達到5600人，其中約有300人是外籍人員。公司的主要管理人員都是外籍人，特別是芬蘭人多。例如，諾基亞在華總部4個最高領導（總裁和3位副總裁）以及8個下屬企業的總經理除了一人，均是外籍人士。
劉持金認為，中國入世對諾基亞的機遇大於挑戰。中國入世降低關稅，對於諾基亞從國外進口原材料和零部件有利，可以降低在華生産的産品成本。另外，中國電信服務市場開放，允許AT＆T等電信運營服務商進入中國，進行面向國際的規範的採購招標，可以使諾基亞這樣的規範的公司競標和中標。隨著中國市場的規範和透明度增加，諾基亞在華會有更大的發展空間。
面對中國入世的前景，諾基亞的應對措施是：
進一步加強與合資夥伴的合作關係。中國入世，更多的跨國公司進入中國。中國企業尋找外國合作夥伴的機會增加。我們一定要重視已有的合作夥伴，相互依存，共同發展。
加強與中國大客戶的合作。借助中國入世的機會建立與中國大客戶更好的合作關係。中國入世，將給中國客戶帶來競爭壓力。我們借助強大的國際網路，幫助這些客戶了解和熟悉國外電信大運營商的經驗，幫助他們尋找合適的合作夥伴。我們不是坐等機會，而是積極尋找和創造機會。
加快與中國資訊産業的融合。中國入世將成為世界經濟一個有機組成部分。我們應當留住優秀人才，或者在中國的諾基亞服務，或者在諾基亞全球網路中服務。
建立北京星網工業園。以諾基亞手機生産廠為龍頭，帶動30家零部件供應商進入工業園投資，建立手機電池、機殼、液晶等零部件廠。該工業園投資將達到100億元，銷售額達到500億元，創造10000個就業崗位。這個工業園是諾基亞迎接中國入世採取的一個重要應對措施。這個由諾基亞牽頭帶動其他零部件廠商進入的工業園實際上是一個一體化的現代化手機生産基地。這種基地可以實現生産流程合理化，有利於提高效率。這一模式值得其他大跨國公司參考。
三星：
今後企業生存的唯一辦法就是確保企業擁有世界一流的競爭力。
今後，我們不論在産品還是在服務上都將保持世界先進水準。
中國入世有時間表。三星將按照中國入世開放進度表進入中國。只要中國允許，就進入中國相關領域。這些領域包括：人壽保險、金融證券、對外貿易、進出口、軟體開發、諮詢服務等。
三星中國總代表金柳辰先生及其主要副手鄭忠基先生介紹了三星集團在華經營現狀及前景。
1995年三星中國總部成立後，雖然這期間經歷了亞洲金融危機，但中國總部的營業額平均每年仍以13％的速度增長。1999年達到了78億美元。2000年營業額達到100億美元，比1999年增長30％以上。
雖然在事業初期遇到嚴重虧損，開拓市場不順利等問題，不過，經過這幾年事業結構的不斷調整，從去年開始，公司總體上實現營利，經營活動開始正常。
要回收全部投資還需要比較長的時間，但是在中國經濟穩定增長的良好環境下，回收投資應該只是時間問題；總的來説，我們對公司的將來充滿信心。
在中國即將加入WTO、引進市場經濟體制、擴大對外開放的條件下，中國國內企業的競爭力也在不斷地增強，所以中國未來的市場競爭將愈來愈激烈。
加入WTO後，中國市場將成為世界市場中最重要的市場之一。世界優秀的跨國企業及中國國內企業將展開更加激烈的競爭。我認為，今後企業生存的唯一辦法就是確保企業擁有世界一流的競爭力。
今後，我們不論在産品還是在服務（産品成本、品質、交貨期、售後服務）上都將保持世界先進水準。不管已經投資的生産企業，還是即將投資的項目裏都將用三星集團所擁有的最高的技術力量來面對競爭。
因為過去短短的幾年內，三星對中國進行了大規模的投資。因此，三星一直把工作重點放在已投資的企業經營正常化、擴大已投資企業生産規模及其技術改造方面。
以後三星將計劃對我們具有優勢的領域，如通信、半導體、電子零部件、保險等領域進行投資，並且將三星的核心技術及先進經營理念轉移到中國，以雙贏戰略不斷擴大事業規模並得以發展。
2000年10月三星在北京中關村成立了通信、軟體開發等技術研究開發中心，積極推進以培養中國當地人才及技術轉移為前提的IMT－2000共同開發項目。這就是雙贏戰略的一個很好的例子。
三星公司歡迎中國進入WTO。由於地緣、歷史和文化的原因，三星公司比其他國家的公司更希望中國入世。三星把中國作為全球發展戰略的重要組成部分。
三星的原則是：中國入世有時間表。三星將按照中國入世開放進度表進入中國。只要中國允許，就進入中國相關領域。這些領域包括：人壽保險、金融證券、對外貿易、進出口、軟體開發、諮詢服務等。
三星在中國製造業投資已經很多。中國入世對此影響不大。今後三星將對已有項目追加投資。
中國如果具備配套的環境，三星一些業務中心將轉移到中國，例如電子領域的一些業務。業務中心轉移到中國的前提是中國的經營環境好于南韓。
在全球無限競爭的年代，企業的國籍並不重要。關鍵是在當地採購、雇傭員工，交納稅金。美國、香港、新加坡對外國公司沒有歧視，吸引了大批外國投資。中國應當對外國企業一視同仁。
新力：
新力的戰略是以中國為中心的區域性戰略。中國商業發展的地位極其重要。
目前我們在中國只能做製造業。
新力其他業務也要進入中國。娛樂産品，包括電影、唱片和遊戲等，網路産品也會進入中國，研發項目也在籌備中。
新力中國有限公司總經理正田弘也談了新力公司的戰略計劃。
近年來，企業外部環境發生了很大變化。出井伸之1995年出任總裁，當年開始新力的改革。他致力於喚起大家的改革意識。新力前幾年主要從事數位化轉型，去年開始進行寬頻化轉型。
2000年，新力在日本的電腦銷售額超過了電視。新力從1968年開始生産電視機，生産電腦不過5年時間就超過了電視。
新的管理體制包括商業內容向網路化轉型和管理體制的轉型。
EVA是美國公司創造的企業經營評估系統。過去強調銷售收益率，現在看為股東創造了多少價值。過去注重銷售額的增加，現在注重經濟附加值的增加。
新力去年達到2位數的增長。我們的競爭對手不僅是松下、日立，而且有來自矽谷的企業，特別是電腦企業。
中國即將入世，很多人期待中國將發生大的變化，例如“關稅下調、“市場開放。但是究竟如何變化我們還是要再看一看。
南韓很早就進入了GATT，但是一直限制日本商品進口。法國為了限制日本錄影機進口，把錄影機進口集中安排到一個很遠的偏僻地點，造成辦理進口手續困難。日本則對外國農産品進口設置種種障礙。中國也會有種種限制政策出臺。沒有這些限制政策反而是令人奇怪了。
中國入世的意義在於：表明中國將與國際規則接軌的決心；把原來是國內的問題變成國際的問題來討論。
新力的戰略是以中國為中心的區域性戰略。中國商業發展的地位極其重要。
新力進入中國比較晚，但是一旦作出決定，行動起來就很快。1993年前新力對中國市場進行了週密研究，慎重地一步一步地前進。我們作市場調研比較認真，穩紮穩打，把現有的項目做好，投資一個成功一個。我們把中國項目的前景介紹給東京總部，使東京總部看好中國市場，這是我們現在的工作。
新力在20世紀80年代把全球分為日本、北美、歐洲和亞太4個經營區域。地區總部分別設在美國、柏林和新加坡。90年代對經營區域重新做了劃分，把東北亞區從亞太區劃分出來。東北亞區包括大中華和南韓，總部設在北京。新力總裁出井伸之每年來中國訪問，但是已經兩年沒有去新加坡了。由此可見總部對中國的重視。
新力給自己的定位是：寬頻網時代綜合型娛樂企業，而不是單純的製造企業。新力公司60％的産品是電子産品，30％是娛樂産品，10％是網路産品。
目前我們在中國只能做製造業。現在電子産品中視聽産品在中國已經生産製造，資訊家電産品則還沒有在中國生産。我們計劃在中國投資生産資訊家電産品。其中數位相機就是我們計劃在華生産的産品。國家經貿委取消了10個專業局，但是遺留的問題沒有解決。過去有關的規定還存在。數位相機屬於機械局管理，機械局已經不存在了。我們左右為難。
新力其他業務也要進入中國。娛樂産品，包括電影、唱片和遊戲等，網路産品也會進入中國，研發項目也在籌備中。
過去新力有3～5年業務發展計劃。去年董事會在美國矽谷召開，發現由於市場變化太快，當地美國公司已經難以制訂發展規劃了。因此新力現在也沒有發展規劃，按照市場的變化及時調整自己的戰略。
西門子：
中國入世對於我們的競爭環境沒有大的影響。
西門子在華已經投資了10億馬克（註冊資金），已經做了很多投資。目前沒有新的投資計劃。我們需要把現有投資企業經營好。
西門子中國有限公司負責發展戰略的總經理魏方倫先生介紹了該公司發展現狀與前景。
1994年10月，西門子（中國）有限公司正式成立，這是外商在華成立比較早的投資性公司。
通過不斷拓展在中國的業務，西門子逐步成為中國經濟不可分割的組成部分。西門子在華投資總額已經達到10億馬克。在華企業和各個辦事處共有員工27000人。
按照經營業務領域分，西門子在中國建立了59家企業（包括45家合資企業，12家獨資企業和2個BOT項目），幾乎囊括西門子公司的所有業務領域。這些投資集中于七個核心業務領域，即能源、工業與自動化、資訊與通訊、交通、醫療設備、元器件和照明等。
西門子公司在華企業多數經營狀況良好。全部企業産品的30％左右出口。有的公司出口比例很高，例如上海行動電話公司的産品50％出口海外。
按照1999年中國對於投資性公司的新政策，我們可以從事下屬企業産品的銷售代理，可以從事對外出口，也可以從事下屬企業所需原材料零部件的進口。現在的問題是，這些服務還有一些限制。按照現有規定，我們也不能為其提供必要的服務和支援。
談到中國入世對於西門子公司的影響，魏先生説，儘管中國尚未入世，但我們在華企業已經面臨全球競爭。例如，電氣（發電、輸電）業務已經面對ABB公司和GE公司的競爭。電信業務則面臨NOKIA的競爭。從這個意義上講，中國入世對於我們的競爭環境沒有大的影響。
當然，中國入世，整個關稅水準下降也會對我們一些在華企業帶來影響。關稅大幅度削減，有的進口産品的價格可能比在中國國內生産還要便宜。在這種情況下，我們在華企業生産就會受到影響。在中國生産是否經濟，是否需要削減一些産品的生産？
西門子在華已經投資了10億馬克（註冊資金），已經做了很多投資。目前沒有新的投資計劃。我們需要把現有投資企業經營好。
前不久，我們出售和關停了三家企業。一家是設在成都的光纜企業。這家企業經營並非不好，而是經營不錯。只是因為西門子總部做戰略調整，不再從事這項業務。我們把在中國的這家企業就賣掉了。在成都另一家企業做網路接入設備，由於沒有人買，我們只好關停了。還有一家在福州的製造電腦的企業，我們也由於業務調整而出售了。這些大的調整都是由西門子總部決定，而不是由中國總部決定。
一些跨國公司在華設立研究開發項目。我們西門子公司也有這方面的考慮。目前正在籌備，準備建立一個研究開發項目。
概括起來，上述6家著名跨國公司今後在華發展的考慮有如下幾點：
（1）高度重視中國市場，看好中國入世前景。
（2）搞好現有投資企業的經營。對於中國競爭比較激烈的製造業項目進行新投資比較謹慎。
（3）積極準備進入服務業領域，隨中國對外開放的步伐逐步進入服務業，發揮本公司競爭優勢。
（4）真正融入中國經濟，成為中國經濟有機整體的一部分。
綜上所述，一些世界著名的跨國公司針對中國入世早已做好了充分的準備，正欲努力變成狼的中國企業如何應對？是埋頭創新、是聯手共舞、是大魚吃小魚？
《中華工商時報》 2001年10月09日
