實達成為中國上市公司高科技板塊中第一個ST企業，這使實達總裁葉龍的去留非常引人注目。有媒體援引不願透露姓名的知情人士的話稱，葉龍已經被免去總裁職務，現由賈紅兵出任代理總裁，具體人士安排還要等股東大會正式通過。
媒體早就注意到，葉龍最近根本沒有再公開在關於實達的活動中露過面，很長一段時間與實達高層其他重要人物也已很少一起公開露面。
5月26日，實達總裁葉龍和麥肯錫中國公司3位負責人召開記者見面會，在回答記者提問時，葉龍承認，“最主要的問題是實達內部原因，我們對變革的難度估計不夠，比如千人大換崗。”葉龍還坦言：“在當時麥肯錫提供的選擇方案中，我當時比較年輕、氣盛，選了當中難度最大的一個方案。變革要付出代價，但沒想到這麼大。”
都是ST惹的禍
實際上，在今年2月28日實達集團發佈的預虧公告上，就預計公司將在1999年已經虧損的基礎上繼續出現虧損。4月底年報公佈後，實達集團步入了“特別處理”行列，成為中國上市公司高科技板塊中第一個ST企業，這使實達成為了媒體尤其是一些IT類專業媒體關注的焦點。
讓實達成為焦點的另一個原因，是今年4月中央電視臺《對話》節目請實達、麥肯錫及其他企業界人士探討實達經營管理出現的問題，其間，實達曾花300萬元鉅資請麥肯錫設計改組方案，但在實施時卻半途擱淺引起廣泛關注和質疑：洋諮詢能否解決中國企業的實際問題？如果麥肯錫沒有過錯，那麼實達的管理層尤其是主要領導是不是存在問題？
葉龍去留備受關注
在實達的漩渦中，實達總裁葉龍的去留尤其引人注目。
媒體已經注意到，葉龍最近根本沒有再公開在關於實達的活動中露過面，很長一段時間與實達高層其他重要人物也已很少一起公開露面。5月26日，實達總裁葉龍和麥肯錫中國公司3位負責人召開記者見面會上，實達方面高層只有葉龍一人，賈紅兵、黃奕豪和蔡智康三位執掌實達子公司的實力人物均未到場。此前在4月央視《對話》節目裏，實達副總裁賈紅兵與麥肯錫的吳亦兵到場，而總裁葉龍卻未出席。
據悉，實達董事會早就向媒體透露過，撤換葉龍“只是時間問題”，否則“開股東大會時怎麼向股東交待”。而近期的種種跡象也證明了這一點。
5月26日記者見面會上，記者提的問題中，就有關於“外界傳聞，由於實達虧損嚴重，董事會中的大股東要求葉龍辭職”一説是否屬實？葉龍説：“這個問題我不回答。”會議即將結束時，主持人請葉龍總結發言，葉龍好像不是在總結這個事件，而仿佛在作“告別演説”。5月26日記者見面會剛剛開過，記者再與實達方面聯繫採訪葉龍時，被告知葉龍去了香港，記者幾次聯繫均是如此的答覆。
近日，據實達內部一位不願透露姓名的人士介紹，葉龍實際上現在已經不再行使總裁職責，人已經到了國外。當記者就此消息向實達官方進行求證時，儘管有關人員沒有證實此種説法是否真實，但表示“葉龍到目前為止名義上還是實達的總裁，他的去留由集團董事會決定和宣佈，至於現在出國與否，是他個人的原因，即使有變化也屬正常的人事調動”。實達方面沒有對記者關於葉龍是否已經不再行使總裁職權做出説明，業內人士認為葉龍也許又是一個“因個人原因悄然離職”的典型。其實，對於企業來講，正常的人事變動本無可厚非。因此，探究一下實達出現問題的原因，或許對其他企業會有一定的借鑒意義。
尋找實達走進ST的理由，也只能從管理和投資這兩個方面的問題入手。提到管理，很多人自然而然地會想到為實達提供管理諮詢的麥肯錫公司，而許多媒體關注的焦點也在於“洋諮詢是否水土不服”上。
麥肯錫給實達提供了兩套管理方案
按實達總裁葉龍當時的話説，聘請麥肯錫為其管理體系進行診斷和設計，是要設計出能適應實達未來發展的組織架構和運作程式，吸收和借鑒國際先進的管理體制。在經過一番調查的基礎上，麥肯錫向實達提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團內部進行全局性大調整，要求企業有較強的承受能力；一套是漸進式的過渡方案，先在子公司內部推行，成功後再向集團推廣。當時年輕氣盛的實達採用了一步到位的方案，即：打散所有的子公司體制，建立新的組織結構。方案把市場行銷和銷售從集團的層面截然分開，市場行銷部制定集團硬體産業發展的戰略規劃和年度計劃，而銷售事業部統一地向行業客戶和商用、家用客戶銷售所有的實達産品。這一更符合國際性企業管理體制潮流的方案，最終在實達卻遭到了很大的失敗。
在任務的壓力下實達選擇了退卻
客觀地講，麥肯錫方案運作前後五個月的過程中，一方面由於實達內部各部之間的協調運作出現了很大的問題：由於管理決策層在推行這一方案時缺少強有力的推動，原有的各分公司由於一定的自身利益，以及更深層的人事等問題，大家自然地就在相互協調中存在著許多顧忌。另一方面一線的銷售人員不能迅速調整，進入角色，無法承擔計劃的銷售任務。大家慢慢失去了方案推行之初的信心和耐心，甚至表示出懷疑。
伴隨而來的最明顯的效果是實達産品銷售業績的巨大滑坡。主打産品實達個人電腦就是一例，到1999年5月只完成全年任務的25%，企業庫存積壓和資金積壓便成了嚴峻的問題。方案推行到1999年5月，迫於全年任務的壓力，在集團領導的再三思量後，選擇了退卻。但在這一起一停之間，實達付出了昂貴的學費。大量的應收賬款、物資、庫存的積壓，由於機構調整中的交接不清和混亂，形成了一筆筆在子公司與分公司之間説不清的爛賬。這一次實達與麥肯錫的合作，其直接的後果是，實達長達半年的經營和效益大滑坡，直接和間接損失超過1億，這還不包括高達300萬元的諮詢費用。
葉龍：我們對改革難度估計不夠
自今年4月中央電視臺《對話》欄目做過一次《洋諮詢水土不服?》的節目之後，類似“麥肯錫為何兵敗實達”這樣的説法最近頻頻見諸媒體報端。5月26日，實達總裁葉龍和麥肯錫中國公司3位負責人召開記者見面會，這也是1998年諮詢項目擱淺後實達與麥肯錫高層首次直接的溝通，也有新聞界人士把它稱為是實達與麥肯錫共同滅火。在回答記者提問時，葉龍承認，“最主要的問題是實達內部的原因，我們對變革的難度估計不夠，比如千人大換崗。”葉龍還坦率地説：“在當時麥肯錫提供的選擇方案中，我當時比較年輕、氣盛，選了當中難度最大的一個方案。變革要付出代價，但沒想到這麼大。”
葉龍説，中國的職業經理人還需要時間來證明，要經得住挫折的考驗。
“如果實達堅持下去，這一方案成功的可能性是有的。”葉龍對此多少感到有些遺憾。
也有人説，重組的失敗在本質上是由於集團的管理弱勢，其實這種改革會在內部遇到阻力是必然的，改革的目的雖然是為了建立一套健康的管理制度和流程，用制度和流程來管理企業，而不是靠權力來管理企業，但這種改革能否成功的關鍵，卻是需要一種強勢的權力，來義無返顧地貫徹和實施。這好像是一個悖論。而當時的主要管理者葉龍不屬於強勢人物，沒有像海爾的張瑞敏那種“一呼天下應”的強權和決心，也是改革失敗的原因之一，這也就直接導致了董事會想要“換帥”。
麥肯錫：我們與中國企業一起成長
吳亦兵在檢討麥肯錫責任時表示：如果要説犯錯誤的話，對麥肯錫來説是犯了兩個錯誤：第一個我們在推薦過渡方案和最終方案的時候，也許我們要更加堅定地堅持過渡方案。第二個錯誤也許是看到在推行的時候，很快退回的時候也許我們又應該更堅決地幫他頂住，要對客戶説：你才執行了半年，不能因為短期利潤的虧損，不可能説是短期的調整馬上就造成了短期的利潤損失，不能只有三個月執行的結果馬上就開始往回調，也許我們應該更堅定地來堅持五個月，咬咬牙，也就推過去了。
儘管麥肯錫在此次記者見面會上一再強調其成員中中國人所佔的比例，但中國企業的問題只能用中醫療法去辨證施治，老中醫式的調經理氣至為重要。洋諮詢聘用了許多中國人，但並非中國人都能成為“老中醫”。用“西醫”的眼光去看待中國的企業，恐怕在源頭上就開始犯錯誤了。所以，針對洋諮詢，中國的客戶往往感慨道，我們沒法説它的方案不好，但實施起來未免有時“魂不附體”。而且，西藥儘管有時能很快地減輕病人的症狀，但任何一個西醫在開藥時，一方面要考慮到西藥比中藥具有較大的副作用，而且在開藥方時還要考慮病人的最大承受能力，然後才能確定病人所能服用的最大劑量。在5月26日的記者見面會上，麥肯錫北京分公司總經理潘望博的一句話頗引人注目，那就是“我們與中國公司在學習中共同成長”。
實達正在經歷蛻變前的劇痛
如果仔細分析實達歷年的年報，我們會發現一個奇特的現象，就是雖然去年上市公司整體虧損額高達2.5億元，但是上市公司的主營業務也即下屬的三個子公司卻一直都在營利，即使是去年，也為集團提供了上億元的利潤，而且在傳統終端印表機網路接入設備等項目上，實達集團也保持著國內産品數一數二的市場佔有率。那麼，實達到底虧在哪兒呢？
實達集團董事長明德平曾表示，“2000年的年報，我們的指導思想是按照真實的財務反映的情況，把應該做掉的(虧損)全部做乾淨，使企業在未來的發展中確實是沒有什麼包袱。那麼就應該説我們的報虧水分擠得比較乾淨。”明德平説：“我們主動地對可能産生虧損、或者已經産生的虧損的項目進行了清理，主動把虧損挖出來，這樣我們是一種策略性虧損，而不是一種被動的根本性的虧損。”
沒有人會喜歡疼痛，可是要成為璀璨的鳳凰，必須經歷蛻變前的劇痛，否則就永遠與美麗絕緣。我們還能否期待實達蛻變為美麗的鳳凰呢？
國企改革需量力而行
對於實達來説，目前最需要做的是如何扭虧和提高企業核心競爭力，而此事件中的實達對於中國企業來説，有太多的教訓值得吸取，尤其是進行大規模的改革還需慎重，對於改革過程中可能出現的新情況、新問題要能夠有所預測，要謹慎地看待外力對自己企業可能産生的影響。在一定程度上講，諮詢只是出出點子，要解決企業深層次問題還得自己來。
但無論是洋諮詢還是本土諮詢，都存在這樣那樣的問題。中國企業的發展現狀和未來面對的挑戰都迫使企業借助這些“外腦”來進行適應現代企業要求的變革，並且可以利用洋、土諮詢不同的特點來達到自身的目標：洋諮詢在財務管理等方面的優勢明顯，而且還可以幫助企業建立一種全球的眼光；而本土諮詢公司則在企業的資本運作等方面有專長。因此，完全可以土洋結合，優勢互補，用“外腦”來打造企業發展的基石，指引企業發展的道路。所以，在企業國際化的同時，也千萬不要忘了本土化。不僅引進國外的管理諮詢如此，引進國外的一些大型管理項目ERP（企業資源管理）也應如此，最根本的一點應該是量力而行。
葉龍簡介
葉龍，男，1963年11月5日生，祖籍福建莆田，生長在福建省福州市。碩士研究生，高級工程師，現任福建實達電腦股份有限公司總裁。
1994年1月，30歲的葉龍出任福建實達電腦集團公司總裁，經過半年的內部調整後，1995年初，葉龍等人抓住良好機會，成功地與當時全國印表機定點生産廠中規模最大的福建電腦外部設備廠實現“強強聯合”，獲得巨大成功。
1996年8月8日，實達集團成功地在上海證券交易所上市，為集團籌集資金兩億多元。1996年實達集團實現銷售收入12億元。葉龍先後榮獲全國優秀企業家、中國優秀青年創業獎、全國十大傑出青年等榮譽。
1996年6月當選中國共産黨第十五次全國代表大會代表。34歲的葉龍1997年雙喜臨門，6月份，被選為十五大代表後，8月份，全國十大傑出青年的鮮花又戴在了胸前。兩個榮譽都難能可貴——十大傑出青年是對中國青年的最高評價；説起十五大代表，葉龍是整個電腦企業界唯一一個十五大代表。
電腦世界 2001年06月14日
