中國民俗賀新年
春節期間人們在電視上看到了可口可樂的新廣告：一個富有中國特色的北方小村莊覆蓋著新年的冬雪，一對可愛的小兄妹正在貼對聯。可是門太高了，他們使勁也夠不到，雪團掉下來砸在他們臉上……爸爸媽媽聽到門外的聲音，走出來鼓勵小兄妹加油。美味怡神的可口可樂令小兄妹終於想出了辦法。最後全家一起在新年的鞭炮聲中歡慶新年。市場上人們在選擇經濟實惠的大瓶可口可樂時，發現那對貼對聯的小兄妹正是泥娃娃“阿福”，他們不再抱大魚，而是抱著可口可樂給大家拜年。
在泥娃娃“阿福”新年特別大塑瓶包裝上市不久，可口可樂公司又推出一款１２生肖新包裝——在一套１２聽裝可口可樂包裝上印製包括“魔術蛇”、“正義狗”、“柔道虎”等具有個性的１２生肖形象。可口可樂公司歷年在全球曾推出奧運會紀念包裝、ＮＢＡ球星、世界盃紀念包裝、聖誕老人題材等具有收藏價值的紀念包裝，此次是可口可樂公司首次在全球運用中國文化設計的紀念性包裝。
“大阿福”、１２生肖，這家來自美國的公司為中國新年推出的賀歲之作可謂獨具匠心。
因地制宜應對危機和壓力
事實上，本土化是可口可樂公司在拓展其全球市場過程中貫徹的重要經營理念。
去年底，位於亞特蘭大的公司總部舉辦了一次由公司以外的部分人士參加的演示會，這次持續９個小時的演示會與通常的ＰｏｗｅｒＰｏｉｎｔ演示有著極大的不同。該公司通過一群演員的表演、演唱、舞蹈和相互討論等方式向包括約５０名華爾街分析師和記者展示了它們的最新行銷理念：顧客和他們的生活經歷決定飲料的買與賣，而非公司及其經理人員決定這一切。今年剛剛上任的可口可樂公司董事長杜達富更是在全球力推“ＴＨＩＮＫ ＬＯＣＡＬ，ＡＣＴ ＬＯＣＡＬ”的市場策略，按中國話説就是“因地制宜”。
可口可樂公司在１９７９年重返中國後一直堅持不懈地進行本土化經營，但給人們留下深刻印象的卻是在１９９９年夏天，比利時爆發二惡英事件影響波及可口可樂全球市場之時。儘管公司總部的反應之慢有失大家水準，但中國公司卻進行了一場相當出色的危機公關。借助媒體的輪番炒作，中國消費者第一次清楚地知道，他們選擇的可口可樂，９８％的成分來自國內，而這是本地化相當重要的一項硬指標。
可口可樂公司在全球推行本地化市場策略的直接動力來自在各地面臨的本土公司的競爭，而這一態勢從幾年前就已在中國市場上顯現出來。健力寶、娃哈哈、椰樹、樂百氏、露露等國産品牌都已具有相當的知名度和市場佔有率，同２０年前可口可樂在國內幾乎沒有對手的局面已大不一樣。實施本土化亦是形勢使然。所以直到１９９９年春節，可口可樂公司才放棄了中文解説的美國電視廣告版本，而取景于東北小村莊，其土氣俗氣頗對國人胃口。這種行銷策略的轉變給可口可樂公司帶來了相當的實惠。在啟用謝霆鋒、林心如、張震岳等港臺偶像做宣傳之後，可口可樂公司去年第四季度在中國的銷售增長了２４％。
有專家指出，全球性公司實施本土化經營最根本的原因是要降低成本，以充分利用其在當地市場生産成本和制度成本低的優勢。可口可樂中國公司副總裁盧炳松在接受媒介採訪時曾坦言，“我們現在飲料的出廠價、批發價與７年前一樣，這７年裏，糖價、水價、工資漲了多少，但我們依然能保持這個價位，因為我們一直在努力把生産成本一級一級壓低。”這其中，本土化功不可沒。
本地化經營軟硬兼施
對一家龐大的全球性公司的地方聯接進行評估存在一套量化的指標，而可口可樂公司的相應數據的確能給人留下深刻印象。２０多年前可口可樂重返中國，至今已在中國投資８億多美元（近幾年將追加投資２．５億美元）；２０多個裝瓶廠直接解決１０多萬人的就業，通過相關行業的帶動又間接創造了５０萬個就業機會；每年在中國上繳各項稅款達１０億元人民幣；每年在國內採購的原料、包裝及配套設備超過７０億元人民幣。
除此之外，品牌策略、人才策略等也體現了可口可樂的本土化經營戰略。在核心産品之外，可口可樂公司還大力發展中國當地品牌飲料，先後開發了“醒目”碳酸系列和“天與地”非碳酸系列品牌，品種有汽水兒、茶飲料、果汁等，並由中外各佔５０％股份的天津津美飲料有限公司持有商標。許多選擇這些産品的消費者都不清楚它們也來自可口可樂公司。可口可樂中國公司９９％的員工來自國內，公司還通過大規模的培訓體制，積極開發內地人力資源。
實施本土化經營策略，還有一些無法忽視但又不能明確定量的軟性指標。可口可樂公司在這方面做得同樣可圈可點。可口可樂出資２０００萬人民幣，建立５所希望小學，１００個希望書庫；捐贈５００萬元資助貧困失學兒童重返校園；在全國５０所大學設立“可口可樂第一代鄉村大學生”獎學金，幫助７００多名貧困大學生完成學業。連續十幾年贊助“奧林匹剋日”長跑活動；舉辦“可口可樂臨門一腳”足球教練培訓班；贊助中國城市青少年足球賽等大型運動項目。正是這些舉動在潛移默化中影響著可口可樂在中國的市場形象。
《北京晨報》 2001-02-01
