文化是
內在外顯的
記者：現在，小到一個企業，大到一個地區和國家，都在講要提高競爭力。但一提到競爭力，人們往往想到的只是經濟實力、科技水準，等等。你提出文化也是一種競爭力的概念，讓人耳目一新，能詳細談談嗎？
曹世潮：好的。把文化看成是一種競爭力，現在已得到了廣泛的認同；文化作為一種戰略，也已經被普遍的運用。有這樣的認識，其前提是我們將文化與文明、文藝、文物、文獻和娛樂等等概念區別開來了，也將文化與知識區別開來了。文化是特定人群普遍自覺的觀念和規則系統。文化不僅是一種觀念和規則，而且是普遍自覺的。也就是説，在一個群體中絕大部分人認同的、並內化的觀念和規則，才是文化。文化是內在的，同時它又外顯為一種生存方式、生活方式和生産方式。生産方式、生活方式的價值判斷和規則基本上源於文化。
文化是
各具特色的
記者：無論在國有企業的改革與發展中，還是在地區優勢的培育中，大家現在都非常重視核心競爭力的培養。既然如你剛才所説，文化可以外顯，但本質上它是內在的，那麼，也就是説它可能也是獨具的，它可能成為核心競爭力嗎？
曹世潮：文化又是一種能力。文化是人們應對自然、社會和人等環境挑戰的産物，它是一種能力。每種文化又都有其個性和氣質。這種文化特質，就使這一文化群體在某些能力方面具有特別專長和傾向。他們特別擅長于某一産業、某一行業或某一工種。一種文化特質與某一行業特性相吻合，會使這一文化人群非常有興趣、非常自覺又非常努力於某一行業。他們很快就會成為這一行業的領袖。可以説，只要加以適當引導，特有的文化就是一種無人能夠取代的、模倣也相當困難的核心競爭力。這種核心競爭力，甚至不需要《專利法》的保護。
一項對世界上3000名百萬富翁的成功因素進行調查的結果顯示：他們之所以成為百萬富翁，一是他們熱愛所從事的工作；二是他們非常努力（雖然他們中的一半大學沒有畢業）。現在我們可以看到這樣一种經濟特徵，即一些民族文化的特質正在成為一些公司在全球市場競爭中的核心力量，並主導著一些行業和産品，成為或正在成為世界一流或第一。譬如，在産品和服務的特色方面，德國人做“精”，美國人做“大”（如世界500強的一半以上在美國），印度人做“新”（如軟體設計），法國人做“時尚”（如香水、時裝、法式大餐、旅遊、展覽等），日本人做“省”（成本最低）；又如，義大利人在做設計方面，中國人在搞服務方面（如在大服務行業，包括運輸、電信、食品、調理、貿易等方面），都有獨到之處。他們在這些行業的領袖地位，已經被或正在被世界市場所認同。從價格側面看，也可佐證這一點。如，德國轎車賣90萬元，日本轎車賣60萬元，大多數國家的轎車只賣30萬元。還有瑞士的手錶可賣1萬元，日本的手錶只賣1000元。以手錶為例，不少零件都差不多，但總體效果就是不同，這不能不回歸到文化特性上找原因。
各種産業又各具特性，農業、工業、服務業各有特性。即便是同一産業中的不同行業，其特性也各異，冶金、機械、時裝、餐飲，其生産方式、工藝和管理風格已經很不相同。在同一行業中，賓館、飯店、酒樓、快餐、點心店的特性也有相當大的區別。所以，文化沒有高等低等之分，每種文化都有其優秀之處，也有其短劣之處。關鍵是要找到與文化特性相匹配的行業和産業，並把它發揮到極致，然後，把最好的一點賣給全世界。
文化是
可以變革的
記者：那麼，是否文化傳統和特色一經形成，也就決定了某一文化群體只能向某一産業方向發展呢？
曹世潮：不能這樣絕對，因為文化也是可以改變的。
使文化成為一種競爭力的一項戰略，就是使民族的、地區的或企業的文化特質，與我們所從事的事業（行業）的特性相適應，並予以強力支援。德國、瑞士，以及瑞典等北歐國家在製造業方面取得傑出的成就和領導地位，基本原因就是這些民族在文化上，理性、規則、嚴謹、認真、恒定和勤勞的特質相當深刻而普遍。而製造業的特性，如時間、工藝、紀律、品質在那裏獲得了強力的、自覺的支援。這些民族文化特質與這些行業的要求非常合拍，使他們在從事這些行業時，不僅效率高、成本低，而且無須強化管理。因為這些文化特質已經充分滿足了製造業所需要的管理標準。
一個民族、地區不可能只從事一種産業（行業），人們的生存和競爭也不是一種産品能夠滿足的，而文化在一個民族和地區中則是完整統一的，並且一種文化特質並不能擅長于所有的産業（行業）。因此，文化中又一項戰略，就是文化變革。
海爾人並不擅長于製造，至少不如德國人那麼熱衷於精密製造。張瑞敏就變革海爾文化，在海爾植入時間、紀律、品質、管理、勤勞、競爭等文化觀念，使海爾人普遍認同，成為文化，成為自覺，海爾就成功了。美國人也不擅長製造，至少不如德國人樂於精密製造。美國通用電氣的首席執行官傑克 韋爾奇就全力推行文化戰略，改造它。一家35萬員工的公司，2000年實現了1700多億美元的産值和171億美元的營利，連續5年被《財富》雜誌確認為世界綜合競爭力第一。傑克 韋爾奇認為文化可以發揮管理作用，只有文化才使他獲得了成功。他在公司裏也只講文化戰略，其餘的讓他的副手去講。
全球競爭的一條規律是，如果你要生存和發展，你的綜合競爭能力就必須是全球一流或第一。只有如此，在世界經濟中才有你的位置。而文化是生産的重要方式，文化特質決定了你的特別能力，文化的自覺更提供了持續不斷的興趣和動力，這一切保證了地區、企業在競爭中獨佔鰲頭。這種力量是任何依靠利益、權力來調動的力量所無法匹敵的。而且文化是內在的，文化所構成的戰略力量是由員工與公司內部萌發的。這一競爭力根植于每個組織的成員、成員之間的關係以及成員與公司和市場、與社會的關係之中，不僅深入而且個性鮮明，由此構成的競爭力是公司的核心能力。一個組織一旦形成自己卓有成效且風格獨特的文化，成為全體成員的自覺，那它的競爭力就是獨具的，也是持久的。
事實上，文化戰略的運用已經到了戰術階段。世界上著名的大公司，在市場狀況、競爭對手、跨文化發展、兼併、行銷和跨行業發展時，都會調整它們的文化戰略，安聯、思科、戴姆勒－克萊斯勒、惠普、可口可樂目前的戰略舉措，都希望使公司的文化精準、清晰、系統地支援公司的事業，提高公司的核心競爭力。矽谷最近的挫折，也使他們在重新審視矽谷的文化，矽谷的一些業界領袖正在思考它們向西雅圖的微軟學點什麼。可口可樂産品的18種文化個性也正在作出調整，以期獲得更大的市場。
曹世潮：上海德村文化研究所所長，教授，著有《文化戰略———一項成為世界一流或第一的競爭戰略》一書
《人民日報》 2001年04月12日
