目光短視

    為數不少的民營企業家頭腦中，企業目標卻被大打折扣。好多人把賺多少錢定為目標。

    目標對於一個企業相當重要。它是企業尋求創新和成長的衝動，保持永不滿足的精神。然而，令人遺憾地是，在為數不少的民營企業家頭腦中，企業目標卻被大打折扣。好多人把賺多少錢定為目標，什麼賺錢搞什麼，什麼熱做什麼，今天炒房地産，明天玩股票金融，賭博心理很重，目光再稍微遠點的就是將企業有多少資産作為目標。其實這些都不是企業的正確目標，正確的目標應該是根據産業和自身的優勢，確定你在哪一個産業要成為一個什麼樣的企業。如果以利潤和資産為目標的話，往往導致企業的短期行為。因為如果以資産為目標，那麼大量的收購企業就可以完成，但這並不等於是一個好的、成功的企業。目標是一個遠景，比如用友集團的目標就是要成為中國財務軟體行業的龍頭老大；四川希望集團的目標就是成為中國最大的飼料企業；微軟的目標就是每一個人、每一個辦公室都用我的軟體等等。所以，企業一定要以産業的特徵和自身的資源優勢來確定目標，而不能以利潤和資産為目標。

    獨斷專行

    在中國的民營經濟中，孤獨的個人英雄主義是一個被社會無限擴張的話題，也是一種現實的誘惑與夢想的陷阱。

    在中國民營企業家隊伍中，專制獨裁、強人政治人物為數不少。在經營環境不穩定的情況下，或在企業初創時期，這種領導風格還具有一定的優勢，它可以降低企業內部的交易成本，提供作出大刀闊斧經營決策的環境，為企業儘早積累原始資本。但當公司進入成長、成熟期後，管理層就特別需要依靠懂得現代管理科學的專家來從事企業的戰略規劃和目標管理。不少國內民營企業在初創時期都依賴於企業領導人的決策和能力，個人英雄主義色彩十足，在企業成長過程中過分強調個人的作用。而當企業進入成熟成長期後，在市場競爭更為激烈、對企業領導者的要求更高、組織更需要團隊合作的情況下，這種個人英雄主義的表現就會成為公司發展的障礙。有些企業內部雖然表面上強調建立團隊、鼓勵合作，但在實際管理過程中，往往無法充分發揮團隊精神。在管理團隊時，許多公司高管者不知該如何下放權力。他們往往事必躬親，依然是個人打天下的做派。

    實踐證明，“老子天下第一”的個人英雄主義行為在公司進入規模後會帶來巨大的弊病。如果説強人統治能夠在家族企業、初創企業奏效的話，將這種管理風格套用在已進入産業成熟期的民營公司的高層管理者身上就不一定行得通。獨斷專行的管理風格曾導致國內一些民營企業領導層出現缺位，造成企業在第一把手離任後經營狀況全面下滑。因此，在筆者看來，企業的管理風格應當是能給企業創造一種輕鬆自由的氣氛，高壓政策和獨裁壟斷的管理風格最終將導致人心渙散。美國通用電氣公司總裁韋爾奇貌似威嚴，推行公司經營政策時雷厲風行，大刀闊斧，但卻不是獨裁者。他經常到員工中了解調查情況，不時給員工口袋裏塞一張便條，由此在員工中贏得了很高的威望。實際上，獨裁武斷的領導風格並不一定是自信的反映。

    缺乏誠信

    隨意編造經營業績、製造良好的企業數據、上市圈錢、操縱基金、欺騙股民和詐騙民眾等經營手段已經成為一些企業發財的重要途徑。

    全國人大代表、萬向集團董事局主席魯冠球曾在提交人大的議案中呼籲中國企業加強誠信觀念，並建議通過相應的制度解決中國企業誠信問題。易中創業科技有限公司董事長宋新宇將誠信問題歸結為中國企業道德素質的缺失。這些來自民營企業家們的呼聲並不是空穴來風，而恰恰切中了許多民營企業家的要害部位。一些民營企業家在商業交易中經常採取欺騙手段來促進企業的發展。國內媒體披露的令人震驚的案例告訴我們，隨意編造經營業績、製造良好的企業數據、上市圈錢、操縱基金、欺騙股民和詐騙民眾等經營手段已經成為一些企業發財的重要途徑。

    有人説民營企業出世也快，死亡也快。全國每年新生15萬家民營企業，但同時每年又死亡10萬多家；民營企業有60%在5年內破産，有85%將在10年內死亡。為什麼中國的民營企業如此地短命？民營企業的成長帶有很強的機會色彩，靠一項優惠的政策或者打政策的“擦邊球”和玩政策方面的“貓捉老鼠”遊戲就能産生一個民營企業；在我國體制轉換階段，許多民營企業都是靠制假售假起家的，而且很長一段時間無論是法規還是政策都處於“默認”狀態，因為中國太需要新生的市場競爭力量來給國有企業施加壓力。不少民營企業家於是就將倣偽制假作為自己的看家本領，正當國有企業大刀闊斧進行內造活力、外樹形象的改革之時，民營企業還在忙著點數靠不正當手段賺來的鈔票，在蘇南、溫州等民企火爆的地方成為造假基地時，民營企業就成為了假冒偽劣的代名詞。當市場日益成熟起來以後，市場的選擇功能和淘汰功能也強大開來，微利取代暴利，消費者主權取代生産者主權，買方取代賣方，沒有競爭力的企業將會感受到生存的極度艱難，缺乏誠信的企業和企業家不會得到民眾的承認，最終就會被淘汰出局。

    忽視激勵

    在中國的一些民營公司中，技術知識往往被視為第一要素，老闆總是強調引進最先進的技術設備，卻忽視人的因素，忽視建立良好的人文環境，培養能夠有效支配資源的高管人員。

    在眾多的民營中小企業，一方面招不到人才，另一方面雇傭職業化的管理人員後會發生經理人員的“背叛”，高科技人員在不同的中小企業中跳來跳去，不能長久地為某一公司效力，有些公司內部人員流動率每年高達50%，企業因此面臨著崩潰的危險。之所以如此，是因為在這類公司中沒有、不能建立良好的激勵機制，忽視對員工的激勵，忽視員工的心理因素。的確，對於民營企業來説，企業的核心資源、核心技術掌握在老闆手裏並不是好事，因為企業要獲得更大的發展，這種核心技術、核心資源就要讓更多的人知道、了解，可是一旦別人知道了，就有可能自己去幹，同你競爭。而且，通常他走的時候會帶走好多的人，即“叛將”會帶走許多“叛軍”。在這種情況下，由於體制不完善，法律對經理人員的“背叛也無能為力，那麼，企業就要在“賄賂”員工上面下工夫。一個民營企業要取得發展，要敢於出讓自己的一部分股份。員工有了一定的股份，就能産生吸引人才的力量，員工背叛的可能性就小了，就會跟著自己一起走。

    當然，需要強調的是，職業經理人的職業道德非常重要，再完善的法律也不能夠保證沒有偷竊行為。在中國，可信賴的職業經理人比有能力的職業經理人還要少。很多企業垮掉了，不是因為它有戰略問題，而往往由於沒有解決好職業經理人的“道德風險”問題。比如，鄭百文的垮掉，是因為鄭百文許多分公司經理利用鄭百文的銷售渠道銷售自己的産品，成本都是鄭百文的，收益都是自己的，這樣的企業有再好的戰略，再好的産品也會垮掉。

    張力錯位

    目前許多民營企業在一味地追風上市，但民營公司必須明白，在上市獲得外部資本後，有可能創業者要失去一部分對企業的控制權。

    一個企業的成長除了人力資源外，如何獲得資本資源也是重要的。企業初創的時候是很難獲得外部資本的，你有發展能力，但別人不相信，人家不會把錢投給你，這個時候只能靠自己起家。但在持續發展一段時間以後，別人已經知道你的能力了。這時就要想辦法獲得社會資源。而能否獲得所需資源就看企業自身的張力了。

    企業的張力之一就是上市，因為這是企業獲得外部資源的最有效途徑。目前許多民營企業在一味地追風上市，但民營公司必須明白，在上市獲得外部資本後，有可能創業者要失去一部分對企業的控制權。資本市場有資本市場的邏輯，一旦獲得內部資源，資本就會變成一個主人。比如新浪網是王志東創辦的，但當外部資本成為主導的時候，王志東就成為職業經理人，你幹不好就要下臺。另一方面，上市的成本是非常高昂的。比如上市要求披露財務數據，原來是自己家的事，只要交了稅就沒人管你，但上市以後就成為“pub lic com p a-n y”(公共公司)，所有的事情都是“公眾”的事了，財務要透明，商業秘密因此消失，當股東知道你的商業秘密的時候，你的對手也會知道，就會帶來諸多不利因素。同時，證券市場的監管力度越來越大，宏觀政策由原來保護所有的上市公司轉為監管違規企業。如此之重是民營企業時下所不可能承受的。

    企業張力之二是獲得政府支援。政府對任何一個企業的成長都十分重要，因為政府主導政治資源，政府又是最大的供應商和最大的客戶，甚至決定你的未來、你的風險。但是很多企業在同政府的關係上産生很多麻煩變成政府的一個“托”，企業最終還是垮了。一個典型的例子是湖北幸福集團的周作亮，為了滿足政府的偏好把企業做大，但這個企業真正倒的時候，政府不會為它承擔責任。實際上，政府提供的資源是有限的，對於企業家來説關鍵要練好內功，而不要把希望寄託在政府的幫扶上，不要把太多的時間搭在同政府的關係上，否則將非常危險。

    管理粗放

    從總體上分析，中國企業家的管理理念、風格和方式過於粗放，不夠細膩。在推進公司戰略過程中，往往是具有一流的戰略，三流的實施能力；在履行具體政策中，不少民營企業缺乏細微的監管體系措施和具體可行並可量化的管理政策，導致公司的戰略往往是虎頭蛇尾，無法落實。

    一些民營企業管理中的一個突出問題就是組織內部往往缺少詳細的職務分工和職務分析體系，新聘的員工對自己的責權利經常是搞不清楚。企業員工的招聘手段也是簡陋粗放，缺乏細節。還有，一些民營公司鼓勵員工實行目標管理和績效評估，但到年終業績檢查時，並無具體的用數字支援的監督方案可尋，結果績效管理僅僅是走過場。

    之所以出現以上情況，與中國民營企業家所受的文化熏陶和他們的成長路徑直接相關。作為一個群體，民營企業家不可避免地被打上自己所處時代甚至是先前歷史的印痕。以土地作為立身之本的“農業文明”使得中國的企業家還保存著對土地的絲絲眷念以及對與土地的本質特徵相近的固定資産等有形資産的癡情追求，因此在現實生活中我們常常可以看到，一些企業家不問産品生命週期，一上來就跑馬圈地、蓋石房、買機器，結果固定資産投入很多，流動資金難以為繼，生産不能正常進行；同時，在中國，領導時代先河的還是世襲的房地産大亨或是與農業高度關聯的産業。如今稍具規模的民營企業主們，無不是當初靠吃苦賣力、低價進和高價出的粗淺經營手法迅速積累起數量巨大的原始資本的。這種特定傳統文化造就了民營企業家“靠先知和力氣打天下”的思維定勢，使得民營企業家失去學習的內在衝動。全國工商聯在國內21個城市進行的一次抽樣調查顯示，有70%左右的民營企業家竟然不懂財務報表，90%以上的民營企業主不懂英語和電腦，大多數企業主甚至不看書，不看報，更別提鑽研管理理論，進行知識更新了。結果是，中國民營企業和民營企業家“你方唱罷我登場，各領風騷三五年”。這些年來激烈市場競爭的殘酷事實給我們的教訓是：企業管理是一項系統工程，整個流程的實施必須細化。要在競爭中取勝，一流的細膩的管理風格是不可或缺的一種要素。

    盲目多元

    中國的民營企業家之所以有這樣的思想，其主要原因就是：“這山望著那山高”，企業的經營完全變成了“遊擊戰”，打一槍換一個地方。東挖一個坑，西挖一個坑，最後，“四面出擊”的結果就是“四面楚歌”，企業也就在這種遊擊戰中漸漸地消滅了自己。

    有許多民營企業家認為企業的發展應該走多元化發展的道路，房地産、金融證券、生物保健品、資釀酒業、IT行業，什麼都想來一把。但最後他們發現，由於自己專業知識的匱乏，以及其他方面的一些原因，結局大都是“各線告急”，弄得一塌糊塗。中國的民營企業家之所以有這樣的思想，其主要原因就是：“這山望著那山高”，企業的經營完全變成了“遊擊戰”，打一槍換一個地方。東挖一個坑，西挖一個坑，最後，“四面出擊”的結果就是“四面楚歌”，企業也就在這種遊擊戰中漸漸地消滅了自己。之所以搞多元化發展的民營企業成的少、敗的多，其最主要原因就是：第一、能力不足。一個人的知識面是有限的，一個企業家不可能做到面面俱到，在每一個行業都堪稱是專家，那是不可能的。而任何一個行業都是一樣的，那就是：看似簡單，實則暗藏殺機。每個行業都有其各自的取利之道和回避風險的辦法，這一點作為一個外行是不會看到的。他所能看到的其實只是一些表面現象而已。第二、資源不足。這裡包括人力、資金等企業發展所必需的資源。因此，過去是酒廠的副總，現在變成了房地産公司的老總；過去的辦公室主任，現在變成了證券投資公司的總經理，而這些人在專業知識方面和管理經驗上是嚴重不足。每上一個項目，都需要一定的資金，而企業的現狀卻是根本無力去“四面開花，於是各個項目都被拖住。一個好端端的企業，就這樣垮了下去。

    當然並不是説多元化完全不好，但多元化必須建立在企業核心競爭力之上。本田公司能夠成功地進入與己無關的行業，如汽車、割草機、水下引擎和發電機等，是因為它擁有在發動機方面形成的核心能力；摩托羅拉公司建立在其無線通訊技術專長之上的核心競爭力，不僅使其在核心業務交換機等通訊産品市場上享有持久的優勢地位，在BP機、雙向移動無線裝置和蜂窩式電話等産品領域也鶴立雞群；SONY公司的“微型化”能力使其在家用電器、微處理器、包裝製造、供電管理等多個領域遙遙領先……做大但不做濫，固本立基，相容他業，才是中國民營企業家值得學習的地方。

    疑慮下屬

    一些民營企業不但沒有建立起以人為本的企業文化，反而在發展到一定階段時出現內部權力之爭，最終導致企業喪失凝聚力，無法槍口一致對外。

    國內外優秀企業家的經驗證明，企業文化的形成對實施公司的戰略規劃、發展壯大員工隊伍是一個不可或缺的管理手段。中國的海爾、聯想等企業成功的秘訣之一，就是發展了一整套公司理念和經營哲學，形成了自己獨特的企業文化。企業文化最重要的內容之一，就是對人要充分信任。“用人不疑，疑人不用”，正是這個道理。

    然而，一些民營企業不但沒有建立起以人為本的企業文化，反而在發展到一定階段時出現內部權力之爭，最終導致企業喪失凝聚力，無法槍口一致對外。企業失去了凝聚力，也就失去了他的社會資本。社會資本是指人們為了實現企業最大化的目標而在企業內部相互信任、相互依賴的一種社會資源，它是企業發展所不可缺少的。企業增值的一個重要條件是組織內部共同協作的能力，而這種協作能力是建立在相互信任、相互合作的基礎上的。

    在一家企業內部，倘若沒有相互信任，缺乏共用的價值觀念、專業知識以及共事合作準則，那麼，其員工之間就無法彼此信任，企業的社會資本難以形成，經營效率難以提高，企業的競爭力也就不可能得到增強。有關社會資本的著名國際案例是美國王安公司的興衰史。王安公司失敗的最重要原因並非它缺乏人力資源———1984年該公司的營業額高達33億美元，雇有2.48萬名員工，可謂實力雄厚———而是缺乏社會資本，缺乏將公司內部員工相互凝聚的社會基礎。受中國傳統文化的影響，王安本人對家族外的美國高層主管不放心，也不信任。

    因此，當外部競爭環境發生變化時，他便把公司的大權交給自己的兒子，而本應繼承權力的美國經理卻遭到了冷落，結果導致了許多有才華的經理人在關鍵時候離職而去，使公司業績一敗塗地，到了不可收拾的地步。

    行銷偏向

    目前國內絕大多數的民營企業，都是在産品問世以後，再拿出去找市場，他們考慮最多的是産品的功能，而不是其産品市場行銷的環境和市場行銷的可操作性。

    人們傳統的市場思維都是先從産品開始的，産品問世以後，再拿出去找市場，市場找得怎麼樣，找市場的水準的高與低，決定著企業的前途和命運。但你會發現，許多産品問世以後，卻找不到市場。這樣一來，企業的虧損是免不了了。而目前國內絕大多數的民營企業，都是這種做法，他們考慮最多的是産品的功能，而不是其産品市場行銷的環境和市場行銷的可操作性。絕大多數民營企業的經營者，其實並不知道什麼是真正意義上的市場行銷和市場行銷的核心戰略是什麼。大多數人都狹義地理解“市場行銷”就是單純的廣告促銷和經銷商的連鎖加盟。更有甚者，有人還把行銷和推銷劃上等號。他們不知道還有諸如像“市場的入點”和“切入方式”等等説法。引發上述問題的根源，除了經營者對市場行銷的狹義理解以外，還有就是一個市場行銷的思維方式問題。

    在這方面，民營企業家最容易犯的具體錯誤有：(1)刻舟求劍。幾年前在什麼地方，在什麼項目上賺到了錢，幾年後以為在這個地方，以同樣的方式還可以賺到錢，孰不知已時過境遷了。(2)盲目追風。人做我亦做，人云我亦云，他們不從人力資源、市場環境、經濟規律、企業文化等諸多方面去考慮，而只是盲目地追風。(3)盲目創新。不考慮産品在市場行銷方面的可操作性，盲目求新，結果事實證明，市場並不是什麼創新都接受的。(4)富貴險中求。有很多所謂的“老闆，由於對現代企業經營的知識知之甚少，總是認為求大財就一定要冒險，張口閉口就是“富貴險中求，最後，財沒有求到多少，自己還成了“階下囚。(5)急功近利、只攻不守。很多民營企業家，為了追求利潤的最大化，來不及考慮諸如市場環境、經濟規律等問題，滿腦子只有利潤，結果後來發現自己的資産是越做越少。

    疏于選人

    在中國民營企業成長的過程中，企業家個人的因素起了很重要的作用。國有企業的決策人在人老了、退休了或者不行了才匆忙選擇接班人，因為隨時調來一個就行了，民營企業就萬萬不行。

    俗語雲：“不孝有三，無後為大”，企業也應是“失敗有三，無後為大。”這個問題在中國企業界還沒有引起高度重視，就像過去中國人都是在病床上剩最後一口氣的時候把子女叫到身邊立遺囑，而外國人一有資産的時候，20歲就要立遺囑。外國大公司的接班人是每年董事會要討論的問題。傑克韋爾奇選定伊爾梅特花費6年心血，山姆沃頓讓位格拉斯幾經週折，比爾蓋茨交權鮑爾默也是考驗數年。國內的企業家都是在人老了、退休了或者不行了才匆忙選擇接班人，這在國有企業可能可以，因為隨時調來一個就行了，民營企業就萬萬不行。

    在中國民營企業成長的過程中，企業家個人的因素起了很重要的作用。劉氏兄弟憑藉1000元本錢搞養殖，成為國內首屈一指的“飼料大王”；柳傳志尋機下海，創辦電腦技術發展公司，打造出了聯想今天的輝煌……這些時下赫赫有名的中國企業在創業者手中像變魔法似的走到了我們的面前，人們知道某個企業往往是從知道這個企業的領導人開始的，昔日的創業者自然成為今天大眾崇拜的英雄，企業家的個人名望要大於企業的名氣。在這種環境中生存的企業家難免不産生一種職位的優越感，個人的經驗思維於是成為範式。但這並不能成為個人“禪讓的前提。實際上，一個企業是否成功，要取決於個別人離去後，企業是否還能夠正常地發展。一個成功的企業家尤其是民營企業家應當是一個傑出的人力資源管理專家。在這方面，柳傳志做得非常好，柳傳志選接班人10年沒有停止，從聯想一開始就培養了兩個接班人，一個是楊元慶，一個是郭為，並且在很早就讓他們在某些方面獨當一面，讓別人知道他們，讓政府知道他們，讓市場尤其是資本市場知道他們。否則你的接班人選好了，但藏在屋子裏，結果你退休的時候，新的接班人上來，別人不知道，誰都不相信他。所以要給接班人鍛鍊的機會，自己在適當的時候該隱退就要隱退。（張銳）

    《中華工商時報》2003年2月18日