新華三：構建一套可複製的數字化轉型指南

來源：《哈佛商業評論》

2017年，紫光股份旗下新華三集團正式開始了自身的數字化轉型工作，並在4年間走過了從資訊化到數據化，再到智慧化的轉型階段：從集團內的資訊打通與融合開始，逐漸演進出體系化的數據管理平臺，並通過大數據、AI技術的引入提升智慧管理能力。

數字化轉型不僅為新華三集團節省了數以億計的管理費用，提升了對外的業務交付能力，還將“數字大腦計劃”在自身轉型過程中得以落地實踐，並以此服務更多客戶的數字化業務需求，從而創造全新的業務價值。

在與新華三集團高級副總裁、紫光雲與智慧事業群執行總裁陳子云的對話中，他闡釋了新華三的數字化轉型方法論。比較特別的是，這套方法論已經在新華三內部進行多方打磨與多次迭代，可以説是基於自身實踐、經過深度思考總結而成的，從底層邏輯、業務應用、組織架構、思維模式等維度出發，形成的一套細緻的、具有指導性的、可複製的轉型指南。

轉型，攀登數字化金字塔

一般而言，企業的數字化轉型需要經歷3大階段，即資訊化、數據化和智慧化。資訊化階段，通過IT系統，固化並改善業務流程，實現運作和管理效率的提升;數據化階段，企業以大數據驅動實現精細化管理;智慧化階段，企業則能夠通過智慧決策實現業務創新。

新華三集團將數字化轉型歸納為金字塔模型。數字化轉型將幫助企業立體地塑造三大能力——數字化聯接能力、數字化洞察力、數字化創新能力，新華三將這三種能力的集合稱為“數字化轉型金字塔”。“我們通過自己的企業數字化轉型實踐，提出了構建智慧企業數字化轉型的模型。”陳子云介紹道，“這個模型從底層，強調數字化的聯接能力，覆蓋業務全價值鏈的資訊化能力，建立包括業務、人員、智慧設備的互聯平臺，形成大數據資源。在中間，要有數字化的洞察力。管理更加數字化，準確、靈活、清晰地展現數據，並通過對數據的分析來挖掘數據的潛在規律和數據價值。而最終目的是數字化的創新能力，通過智慧技術，創造新的商業機會，形成新的核心業務能力。”

以新華三集團自身的數字化轉型為例。在金字塔的底層，新華三在2017年轉型之初就完成了業務和系統的整合，支援超過200億銷售額，每年節省上億元的系統運維費用。而這種聯結與整合能力還在持續進化。

今年疫情期間，新華三集團快速部署了企業的“遠端工作空間”。“我們實現了整個企業在雲上辦公，不管是研發、代碼開發、測試，或者是研發人員之間的協調、協同，甚至是財務、供應鏈、製造，都能夠實現企業上雲。”陳子云稱，遠端工作空間的快速部署大大減少了疫情對業務的影響，2月3日，當眾多企業還在停工停産的狀態下時，新華三就已經實現了整個集團的線上辦公。“今天，我們有800多名全球客服中心的員工，已經長期在家裏上班了。這樣不僅減少了員工的通勤時間，也減少了對公司辦公場所租賃的需求，所以降低了成本，也提高了員工的滿意度。”

“遠端工作空間”看似簡單，但其背後需要強大的底層硬體與軟體能力。以“研發上雲”為例，新華三集團“兩地五中心”的研發人員有8000余名，不同研發工作所需的軟硬體環境配置不同，海量研發用工作站帶來複雜的管理、運維難題。為此，新華三集中部署硬體資源池，為研發部門提供了超萬台雲端虛擬機、超萬個虛擬桌面、超6900TB存儲空間，保障研發人員能夠進行遠端開發、測試和辦公，即便在特殊時期亦能全面推進工作進程。

在金字塔的中層，新華三集團形成了基於大數據的管理平臺，並以“數據中臺”為數字化轉型的“奇點”，持續、快速地提高業務決策能力，並驅動創新。

數據中臺還拉通了近50個系統的數據，它的建立意味著企業可以基於統一的數據底座上開展銷售大數據等各類業務，同時，後續一系列基於數據的精細化管理和應用也可順利推行。

而在金字塔的頂層，新華三集團具備了覆蓋業務全價值鏈的資訊化能力，建立了包括業務、人員、智慧設備的互聯平臺，形成大數據資源。

譬如“備件智慧預測”應用就大大提升了新華三集團的供應鏈自動化程度，人工智慧演算法的引入將高級別備件交付及時率提升至97%以上。在合同數據的處理上，備件計劃團隊每年節省了20人天，在日常採購中做到了每日預警，提高了預警頻率，並且減少了人工計算和追蹤的工作量，在停産預留業務上，備件智慧預測的應用每年降低了約13%的IT産品的停産預留採購開支。

與此同時，新華三集團持續整合自身的數字化能力與經驗，賦能給更多客戶及合作夥伴，從而實現業務創新，創造更多商業機會。2019年，新華三基於自身經驗與百行百業的具體數字化需求，推出“數字大腦計劃”，以數字基礎設施、業務能力平臺、主動安全和統一運維構成的“智慧數字平臺”為基礎，與生態合作夥伴開展智慧應用領域的創新，共同為百行百業的客戶打造屬於他們的“數字大腦”。在今年升級的“數字大腦計劃2020”中，最重要的改變則是將原業務能力平臺全新升級為“雲與智慧平臺”，打造全新的數字大腦核心引擎。

在不斷協助客戶進行數字化轉型的過程中，新華三集團也總結出了“數字大腦計劃”的核心價值。STARS價值體系可謂是對所有數字化應用或業務系統的價值總結、評判標準或者進階方向，符合更智慧的業務決策(Smart)、更及時的業務響應(Timely)、更敏捷的業務部署(Agile)、更可靠的業務保障(Reliable)、更安全的業務環境(Safe)五大核心能力的數字化應用或系統，才能夠滿足企業數字化轉型的基礎需求，也是新華三建設數字大腦過程中的指導綱要。

例如，在鄭州高新區，新華三集團攜手當地政府落地“城市數字大腦”，建立起支撐當地智慧城市發展的數智治理中心，助力實現智慧治理。在成都，新華三則通過雲數智融合解決方案落地“醫療數字大腦”，為四川大學華西醫院的傳統生産業務、臨床醫學、科研分析等業務系統提供強大的數字化支撐，滿足當下和未來3-5年的醫療數字化需求。類似的案例還有很多，2020年，新華三為近2000個客戶部署了數字大腦解決方案，幫助他們逐步實現數字化轉型，提高企業運營效率。

重塑，打造適合數字化革新的工作組模式

數字化轉型是技術的變革，也是管理的變革。在轉型過程中，企業往往會遇到很多問題，而其中最難被攻克的往往是人的問題、組織的問題。深知這一痛點的新華三集團在轉型之時便對組織模式進行了相應調整，形成了更適合推動數字化革新的“工作組模式”。

數字化轉型工作領導組由集團CEO擔任組長，CIO擔任副組長，各一級部門主管參與。以領導組為核心，新華三集團可以統一集團上下對數字化轉型的認知，統籌規劃整個集團的轉型戰略和路線圖，同時也可以指導各個分組工作，解決重大項目的風險。

在領導組之下，新華三集團還針對數字化轉型的各個方面成立了多個具體項目分組，包括銷售分組、研發分組、供應鏈分組、財務分組等。每個分組均由對應業務線負責人擔任組長，業務副手和IT部門對應的負責人擔任副組長，以保證轉型工作獲得足夠的資源支援並始終緊貼業務需求。

在轉型推進過程中，業務分組由專門的業務分析員對現有業務邏輯、需求以及轉型方向進行梳理，並邀請業務部門人員參與到系統開發的討論中，確保項目上線後的使用體驗。對於此項目組暫時無法完成的工作，則由包含部門分管領導的更高一級的項目組負責協調解決。項目組會將有相同需求的多個業務部門拉通，儘量構建能夠服務多個部門的統一基礎平臺，在實現更高轉型速度的同時為管理效率的提升打下基礎。

可以説，工作組模式保證了各個業務部門的負責人能夠在共同的目標下，推進轉型的總體進程，從根本上化解轉型的人為阻力。

變革，從“人治”到“智治”

“資訊化、數據化到智慧化成了經濟全球化以及國際合作的有力引擎，開啟了全球經濟飛速增長的新階段，也推動時代邁入了以智變為主導的全新時代。”陳子云稱，“科技正重塑未來的企業，從‘人治’變成‘智治’。”

在一個傳統企業，業務是隔離的。而在新的智慧企業，企業數字中臺、業務中臺和AI中臺將實現企業內部數據的共用平臺，為業務發展和商業模式創新提供全方位的視角和更廣泛的價值。

在傳統企業，從管理層到生産一線，人們一般按照經驗來決策。而在智慧型的企業，企業以數據為嚮導，基於數據的分析和洞察實現更客觀、更智慧和更精準的決策。

在傳統的企業裏，日常運維更多依賴於員工的參與;而在智慧企業，運維、運轉更多地依賴於自動化流程的支撐。

在傳統的企業，業務以打造産品為目標;而在智慧型的企業，企業可以優化員工、客戶、合作夥伴等角色的體驗來作為戰略發展的核心目標，以此形成全新的商業模式和競爭力，才能真正取得商業成功。

數字大腦計劃價值

新華三集團是協助企業建設數字大腦的支撐力量，這也使得其自身的數字大腦更具研究的典型性。具體來看，新華三的數字大腦實現了以下價值：

•更智慧的業務決策：通過專門的數據倉庫結合AI中臺提供的機器學習演算法，新華三集團的數字大腦能夠更智慧地進行趨勢預測，從而指導業務決策。譬如在智慧備件領域，數字大腦利用AI中臺提供的算力和歷史數據構建專門的備件管理演算法模型，對不同地點、不同種類、不同級別的備件需求量進行更精準的預測和管理，並將相關的預測結果通過統一數據服務的形式提供給庫存、採購、停産預留等多個部門，在保證備件預留數量安全、準確的前提下降低庫存成本。

•更及時的業務響應：借助雲計算、物聯網、感測器、人工智慧、大數據等多種技術，新華三集團為智慧工廠構建了由設備層、傳輸層、邊緣層、雲邊協同、IaaS層、PaaS層和SaaS層組成的完整數字大腦架構。通過這一架構，新華三將數據中心、園區網、物聯網、5G網路、邊緣計算、安全態勢感知及工業物聯網平臺等環節全面打通，實現了製造執行系統、倉庫管理系統、發貨管理系統、訂單計劃與排産、供應商協同、數字化工藝、品質管理系統、數據整合等八大系統的完整整合。而通過數據中臺以及人工智慧技術的實踐，實現了數字倣真、産線、倉儲和物流的自動化，形成實時響應的業務能力。

•更敏捷的業務部署：數字大腦帶來的業務流程自動化能力，簡化了業務處理流程，從而形成更加敏捷的組織架構。如新華三集團AI中臺的流程自動化引擎，實現對集團多個流程審批機器人的集中化、可視化管理。訂單審批機器人可取代80%的人力工作量，7*24全年無休，可在10分鐘內完成訂單審批，審批效率是人工的3-10倍，而成本僅為原來的1/9。

•更可靠的業務保障：在生産、銷售等業務環節中，數字大腦為新華三集團提供了可靠的業務保障，尤其在智慧工廠的建設中，為了實現多個生産基地的實時集中監控和遠端診斷，新華三打造了智慧製造監控中心繫統。管理者可通過數字大屏實時展示工廠的産出、海內外發貨情況、設備運作情況等資訊，並通過數字化手段對生産過程、産品及原料進行實時精準定位。該系統還可以對生産及設備異常進行預警並自主診斷故障原因，成為業務穩定推進的可靠保障。

•更安全的業務環境：在數字大腦的建設過程中，新華三集團將多部門、多維度數據進行歸集與融合，管理人員能夠及時了解業務狀態，通過智慧技術手段進行趨勢預測，則可及時發現異常的業務狀態。如在統一運維平台中，所有運維數據通過U-Center全域運維管理中心繫統，以可視化的形態展現在統一門戶之上，管理人員可實時獲得系統運作狀態、故障預測、故障分析等洞察，與主動安全體系形成聯動，進一步實現整體系統的安全、可靠、高效。

專家觀點

新華三集團高級副總裁、紫光雲與智慧事業群執行總裁陳子云

企業在數字化轉型中需要抓住三個重點。

第一，數字化轉型一定是一把手工程。如果沒有董事會、CEO的支援，任何企業想做數字化轉型都是很困難的。

第二，數字化轉型一定是聚焦用創新的技術解決企業運營中各種各樣的業務痛點，而不是一個簡單的IT部門的項目。

第三，對於項目的運作，一定是把大項目分解成小項目，一定是敏捷開發、不斷迭代。

只有通過這樣的手段，才能在短時間內，更好地體現數字化轉型的業務價值，讓企業管理層、業務人員、普通員工看到數字化轉型帶來的變化和業務價值。只有這樣，一個企業才能從上到下，力出一孔，把數字化轉型做好。

《 哈佛商業評論》中文版點評

經歷四年的轉型歷程，新華三集團已經實現了較為全面的數字化，並向著智慧化階段快速邁進。在眾多企業的數字化轉型實踐中，新華三的特色在於他們能夠不斷總結自身經驗。無論是數字化轉型金字塔，還是“數字大腦計劃”的STARS價值體系，再到推動轉型順利展開的工作組模式，新華三將經驗封裝為方法論，有進程理論、推進方法、評判標準，讓自身的轉型歷程更容易被複製。

可以説，新華三集團正在擔綱數字化轉型先鋒棋手的身份，將轉型的思考、思路通過自身的實踐進行印證、試錯與迭代，並將可行的經驗不斷累積，輸出方法論，並最終賦能百行百業進入智慧化商業新階段。