原標題：潘石屹的人生下半場：當傳奇結束，誰能永生？

4月16日，在光華路新開業不久的SOHO3Q（移動時代的辦公）二期寫字樓中，SOHO中國董事長潘石屹向受邀前來的80余家租賃仲介宣佈，SOHO3Q的眾包佣金比例將從原來的8%上調至15%。在商業地産激烈競爭的背景下，潘石屹此舉被業界普遍認為是以網際網路行銷方式刺激租金增長，調動更多的社會資源和渠道。

在過去中國樓市“野蠻生長”的黃金十年，SOHO中國嘗到了大量甜頭，季節轉換，它也是為數不多率先大膽轉型的企業之一。2012年公開宣佈首次轉型以來，圍繞SOHO中國業績下滑與轉型困局的疑問從未停止。

關於轉型，從四年前開始，潘石屹帶領的SOHO中國就在逐步告別一直以來的散售商業模式，改為持有出租物業。而在他的公司內部，銷售團隊被嚴重壓縮，部分人員以培訓方式轉崗到管理部門。

作為SOHO中國轉型的核心，SOHO3Q項目的發展一直備受矚目。在2015年，10個SOHO3Q中心陸續在北京和上海落成，1萬多個座位已經投入使用，這使得SOHO3Q成為中國最大的共用辦公提供商。

儘管SOHO3Q的宣傳聲勢浩大，卻未能“補位”公司黃金時期的高位收益。2016年3月SOHO中國發佈的2015年度業績報告顯示，截至2015年12月31日，該公司完成營業額9.95億元人民幣，同比大幅下滑83.68%；同期凈利潤同比大幅下滑86.8%。

但與2014年相比，SOHO中國的租金收入成了年報中的亮點，約為人民幣10.52億元，同比上漲約148%。在市場利好、房價飛漲的情況下，SOHO中國也正考慮將一些成熟的非核心資産的物業拿出來出售。如果銷售閘門打開，意味著這家公司的業績會在短時間內迅速回升。

這些數字和現象，意味著潘石屹領導的SOHO中國目前正在緩慢而謹慎地從轉型困局中穿行出來。

“這個世界變化太大了，我們唯一的武器就是理性的思考。這個社會發展的趨勢之一是聯合辦公。”潘石屹告訴《中國新聞週刊》。介紹轉型期的“拳頭産品”SOHO3Q項目時，他語調歡快且上揚。

“轉不轉型，網際網路都在那”

中午，在光華路，SOHO3Q二層一處巨型玻璃飄窗後，潘石屹正在用午餐。他穿著一身藏藍色西服，黑皮鞋擦得油亮。近看鬢角有些白髮。

潘石屹選擇了一盤蔬菜沙拉、一碟水果和袋裝茶，吃得很投入。一會，他以熱量太高為理由拒絕了一盤伴有木瓜醬的海鮮沙拉，“現在我體重增加兩公斤，我的教練跟我説不行，我得減。”

潘石屹是一個對自身管理嚴格的人。在剛剛過去的那個早晨，他在朝陽公園跑了10公里。邊跑邊聽《三 體》有聲書，“那書寫得真不錯。”他告訴《中國新聞週刊》。

如果説，跑步與聽書是潘石屹的生活樂趣，那麼網際網路則是他事業轉型的靈感來源。

潘石屹對網際網路産生濃厚興趣是從兩年前開始。事實上，2014年被普遍認為是房地産企業擁抱網際網路的觸網元年。那個時候，房企高層聚會時言必涉及網際網路，但多數開發商依然沒有想清楚如何擁抱網際網路，眾籌式賣房也好，與商家結盟搞“樂透”優惠也罷，房企與網際網路的結合，更多的是在創新行銷模式上折騰。

潘石屹從那時起開始頻繁拜訪小米公司、美國蘋果公司和Facebook總部等科技企業，還到烏鎮世界網際網路大會湊熱鬧……他並非“作秀”，而是在揣摩一個個巨大的想法。

“其實我思考最多的是網際網路帶來的變化，比如像淘寶、UBER這些網站確實把生活成本大幅度降下來，非常方便。傳統的計程車公司被城市交通委員會管理，上面還要層層發牌照，像UBER這樣就把包括停車場和司機這樣的全民汽車資源利用起來了。”潘石屹告訴《中國新聞週刊》。

2014年，潘石屹給自己定下頻繁的考察任務，比如在1個月內拜訪30家網際網路公司。在這期間，他把科技公司UBER引入上海南京西路的SOHO東海廣場3Q辦公。在與UBER接觸談合作的時候，他和對方一直交流的話題是網際網路公司將如何改變社會。UBER剛進駐東海SOHO的時候只有十幾個人，等到從東海廣場搬到外灘SOHO的時候，已經發展到兩百多人。

“我看到的是一個個利用網際網路工具讓我們的社會變得更好的公司。後來，我們就一直在思考，房地産是否能在這方面做得更好？”潘石屹向《中國新聞週刊》回憶。

潘石屹又把注意力落在了美國一家名為Airbnb的網站上，那是一家聯繫旅遊人士和家有空房出租的房主的服務型網站，可以為用戶提供各式各樣的住宿資訊。潘石屹覺得那種模式能更合理利用閒置空間—— 一家人如果有兩個臥室就能租一個出去。他認為，這種利用房屋的模式如果在中國普及，環境污染、資源浪費等問題都能解決。

事實上，從2012年開始，潘石屹帶領SOHO中國開啟了“由售轉租”的第一次轉型。放棄鉅額的賣方收益，無異於“割肉”，短期公司營收受到巨大衝擊。2012年和2013年，公司銷售額連續下滑。那個時候人們猜想，潘石屹和他的SOHO是不是要倒下了。其實，潘石屹是想由此開啟自己地産人生的下半場，以一個艱難的結束去換取新的開始。

熬到了2014年，轉型初見成效，租金收入同比上升逾五成。

SOHO中國總裁閻岩告訴《中國新聞週刊》：“到了2014年底，我們的辦公樓出租等工作逐漸上了軌道之後，潘總帶領公司的同事們開始思考另外一個問題，就是再往前走20年應該往哪兒發展？這時我們注意到北京市場辦公樓使用面積最多的是基於網際網路的科技公司。”

閻岩回憶道，過去向租戶出租寫字樓，合同可以簽三到五年。但是現在科技企業不這樣租，因為他們中很多公司體量很小，後來可能研發出優秀的産品，再經過A、B、C、D輪的融資，從5到10個人的建制變成2000人。反之，也有很多從100個人慢慢萎縮到一個人也沒有的公司。

潘石屹意識到，SOHO中國作為商業空間提供商，已經無法滿足這些變化太快的企業的需求。2015年1月6日，SOHO中國推出移動辦公項目SOHO 3Q。2月1日，這個項目率先在北京望京SOHO（樓盤資料） （樓盤資料） 和上海復興SOHO廣場推出移動辦公的樣板間，共計1500個座位，隨後逐漸推廣至SOHO旗下8個項目。

簡單解釋，這個項目就是將SOHO的寫字樓辦公室以短租的形式對外租出去，預訂、選位、支付等所有環節都線上上完成。在SOHO3Q，用戶可以租一個星期、一個月，可以租一個辦公桌、一個獨立辦公室，可以隨時隨地手機上預約、付款，還可以享受餐點、咖啡、複印列印等服務，只需要帶著手機和電腦來工作。

為了開展網際網路業務，潘石屹專門成立了特別部門——SOHO實驗室，這個部門負責人是來自高德地圖的副總裁葉萌，現在他的職務是SOHO中國的首席技術官。

葉萌介紹，眾包形式古已有之，最早的揭皇榜，皇上、大臣幹不了的事召集天下英雄能人解決，就是這種形式的原始形態。高德地圖之所以能將全國各地的門牌號都收錄進來，也是靠眾包完成的。如今葉萌帶領一個40余人的團隊，這在SOHO中國算是比較大的部門，他們的主要任務就是讓SOHO更網際網路化。

關於這次SOHO3Q眾包工具的打開方式，葉萌告訴《中國新聞週刊》，個人和機構都可以註冊成為3Q夥伴，代客下單。下單完成後，將即刻得到佣金。

潘石屹笑著感嘆，網際網路時代人們買房、租房、支付租金的方式都發生了變化，“容不得你想不想轉型”。令他印象深刻的是，以前SOHO的客戶中有不少煤老闆，而如今，科技公司佔據半壁江山，“轉不轉型，網際網路就在那裏”。

因為現在回看過去，潘石屹認為兩年前考慮的基本面是正確的。他認為，舊的經濟結構在土崩瓦解，全新的經濟形態已經浮出水面。這種新形態以網際網路為基礎、為基本結構、為工具，它更有效率、成本更低、更加公平。無數大的網路平臺替代了過去的大公司，而這些網路平臺上匯集了無數個人、小企業，通過競爭，他們的才華、技能得到最充分的發揮，給社會提供更好、更便宜的産品和服務。這種新的經濟形態就是共用經濟。而SOHO3Q的誕生符合網際網路經濟的邏輯。

“所以從整個影響社會的力量來看的話，甚至再過20到30年，或是更長的時間，我們回過頭看這個年代，會發現網際網路對我們的影響是最大的，這種影響已經暴露出來了。原來SOHO3Q是個購物中心，一個商業中心的利用率本該比商務辦公樓高好幾倍，可是網際網路的出現讓商業中心出現虧損。”潘石屹告訴《中國新聞週刊》。

這對潘石屹來説也是一個學習的過程。他比對其他同行業的“前輩”説，“你看，王石已經不幹了，馮侖早就不幹了，像我這麼大歲數的人還在幹的，學習上不能落後，我不能像他們一樣對吧。”

來源：中國新聞週刊