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透市|中型物企集體求變 並購整合併非一劑良藥

發佈時間:2021/2/4 17:42:31 | 來源 :中國網地産 | 作者:羅浩

2021年以來,兩起收並購正在攪動物業管理行業的一池春水。從合景悠活收購雪松智聯到恒大物業收購浙江雅太酒店物業,兩起收購之後合景悠活與恒大物業均實現了規模擴張的彎道超車。

縱觀整個物業管理行業,收並購的背後不乏強烈的規模訴求,尤其是中型物業公司對規模集體焦慮。

並購整合不斷 中型物企求變心切

上市潮、收並購潮正讓物業管理行業趨於理性。以2015年彩生活收購開元國際物業為起點,物業公司間的收並購逐漸進入大眾視野,並在近幾年呈現出火熱態勢。

據中國網地産不完全統計,2020年年初至今,上市物業公司共發生近40起收並購,內容涵蓋物管行業、市政環衛、金融保險及物業專業服務提供商等等。

透市|中型物企集體求變 並購整合併非一劑良藥-中國網地産

整理:中國網地産

其中,恒大物業斥資15億元收購浙江雅太酒店物業,實現自身全業態、全産業鏈佈局;碧桂園服務多方出擊,率先實現從業態多元到業務多元的轉型,並不斷加碼城市服務。除了頭部物業公司,收並購的主體仍是以藍光嘉寶服務、時代鄰里、奧園健康等為代表的中型物業公司。

不難發現,這些中型物業公司也是行業大變局下焦慮的主體,其收並購的訴求更為強烈。

此前,奧園健康曾計劃收購浙江連天美企業管理有限公司以進軍醫美行業,進而開闢多元業務新藍海。但由於各種原因,此收購活動最終終止。顯然,通過收並購開闢多元業務與新藍海並非易事。

無奈之下,快速做大規模成為中型物業公司為數不多的選擇之一。

1月18日,合景悠活發佈公告稱,擬以現金13.16億元收購雪松智聯科技集團有限公司80%的股權。公開資料顯示,截至2020年12月31日止,雪松智聯在管面積合計超過8600萬平方米,在管項目合計超過1000個。交割後,預計合景悠活整體在管面積將突破1.2億平方米。

借力一躍,合景悠活實現了突圍,並擁有上億平方米的在管面積。不同於合景悠活,藍光嘉寶服務通過2020年以來的十余次收並購,實現自身在管面積的快速增長與管理範圍的延伸。2020年12月31日,藍光嘉寶服務發佈公告稱,截至2020年12月30日,集團的管理服務合約面積已經達到約2.1億平方米,在管面積已經達到約1.3億平方米,其中向第三方提供的管理服務在管面積佔比約為75%。

時代鄰里的收並購金額也遙遙領先其他中型物業公司,2020年以來在收並購方面累計支出超7億元。通過對上海科箭物業與成都合達聯行科技等公司的收購,時代鄰里在西南地區及長三角地區的佈局與影響力不斷增強。

與頭部物業公司相比,規模擴張成為中型物業公司突圍的主要出發點。反觀碧桂園服務,2020年以來,從不動産到空間運營再到客戶服務本身,碧桂園服務正通過收並購在業務多元化方面持續進行嘗試,以期找到新的盈利增長點。而中型物業公司必須要先做大規模。規模不同,物業公司的戰略導向自然也不同。

風險重重難整合 多品牌運營成常態

試玉要燒三日滿,辨材須待七年期。

物業公司收並購能否實現預期的目標,目前仍然難有定論。實際上,收並購的難點在於後期整合,而這也是目前大舉收並購的物業公司面臨的普遍難題。

由於被收購物業公司在項目分佈、項目現狀等方面短期難以改變,且各地政策規定也略有不同,對收購方而言,無疑將面臨較大的挑戰。例如,被收購方在管項目是否存在風險,企業品牌與口碑如何維持,客戶忠誠度如何提升等。面對一系列的整合難題,收購方往往被迫選擇多品牌運營。

以雅生活服務為例。2019年,雅生活服務通過大量收購物業公司,規模快速躍居行業前列。其中,既包括綠地物業等知名物業公司,也包括城關物業、紫竹物業等區域龍頭。在多業態、多區域、多項目的背景下,雅生活服務短期內很難實現整合,最後選擇通過建立雅生活集團戰略發展委員會的形式推進與各股權合作公司融合發展,從而避免業務層面的整合帶來不可控的影響。同時,融合發展有利於發揮被收購方的品牌影響力,進行屬地市場拓展,避免不利輿情影響。

此外,各物業公司似乎尚未做好規模快速擴張的準備。與面積快速擴張相對應的,是各物業公司的退出面積也在快速增加,包括時代鄰里、永升生活服務、彩生活等退出面積均有不同程度的增長。同時,在物業服務體系的適配、增值服務體系的複製推廣方面,物業公司也遭遇了諸多的困難。

從基礎物業服務來看,物業公司的後期整合併不順利。由於高端、中端、低端業主的訴求各不相同,物業公司的相容均面臨挑戰。增值服務方面,受地域、公司特質等影響,增值服務模式嫁接頻繁遭遇失敗。

以藍光嘉寶服務為例,其生活家服務體系在長三角地區的推廣並不順利。而資本市場難以給出高估值的背後,或許就有對藍光嘉寶服務生活家服務體系持續運作與複製推廣的擔憂。

投後管理各顯神通 適配是重中之重

縱覽整個行業的收並購,在多方因素影響下,物業公司的投後管理需要結合自身的現狀。

根據中國網地産對物業公司收並購活動的梳理及分析,物業公司的投後管理分為五大階段,即收而不並、並而不整、整而不合、合而生亂及逐步融合。

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整理:中國網地産

其中,綠城服務對中奧到家的股權收購就屬於典型的“收而不並”,其更多的是出於自身長遠規劃與發展對目標企業進行投資與賦能,並不謀求並表以提升企業在資本市場的表現進而謀求高估值。

雅生活服務則以“並而不整”為主。在歷次收並購中,雅生活服務除了財務並表及增值服務等協同外,在基礎服務、公司運營等方面均較少干預目標企業自身的運營,以降低管理成本與風險,並獲取增量收益。

相比之下,“整而不合”則是收並購之後的常態。以藍光嘉寶服務為例,其對成都國嘉物業、上海綠宇物業及真賢物業等物業公司的收並購皆是如此,即強調在基礎服務及增值服務等多方面深度介入被收購公司的運營,但保留對方公司品牌,以進行屬地擴張與市場拓展,但整合成效並不理想。

即便完成了整合,也會出現“合而生亂”。尤其是將業務整合至管理體系下,在管面積並未穩步增長,而退出面積則持續維持在高位。

當然,理想的整合案例莫過於龍湖智慧服務收購富州物業。2018年5月,富州物業負責人由林金鑾變更為曾益明;2019年6月,重慶富州物業管理有限公司更名為重慶龍湖富州物業服務有限公司。在整合過程中,無論是企業融合、服務體系與産品導入及在管項目的延續性,均維持在較好的狀態。

不難發現,理想的整合多發生於頭部或知名物業公司收購小型物業公司的案例中。然而,由於物業管理行業的收並購絕大部分以中型物業公司為主,如何達到理想的整合狀態依然任重道遠。從物業公司的市值表現來看,資本市場不再青睞單純依靠收並購及業績並表實現自身規模及營收增長的行為,而是更為關注整合之後的可持續發展。

(責任編輯:羅浩)
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