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博鰲觀點|星河灣副總裁黃可思:人力資本戰略使命是賦能、提質、增效

發佈時間:2018/8/6 10:17:23 | 來源 :中國網地産

中國房地産企業發展模式,在中國社會與經濟轉型期,正在呈現愈發明顯的差異化特徵。這對於百強房企人力資源戰略而言,意味著更為激烈的競爭和挑戰。

星河灣集團以品質著稱,企業文化獨特。2018年8月2日,在博鰲觀點論壇直播間,針對行業競爭新態勢下的企業人力資源戰略、人力資源組織變革和工作方式的創新,星河灣集團副總裁黃可思女士暢談了星河灣的思考、探索與實踐。

博鰲觀點|星河灣副總裁黃可思:人力資本戰略使命是賦能、提質、增效-中國網地産 

星河灣集團副總裁 黃可思

觀點:您是外資進駐中國的首批國內人力資源管理者,同時也擁有超過十五年跨國企業管理經驗,您認為中國企業和外資企業在人力資源管理上有什麼不同?外國企業的人力資源管理經驗,對中國企業來説有什麼值得借鑒的地方?

黃可思:外國企業、外資企業包括現在很多的中國企業,人力資源管理的方向和理念,多是以道格拉斯▪麥克裏戈的“X理論”、“Y理論”新舊兩種理論作為依據。X理論強調人的被動性、服從性,而Y理論認為人有自我激勵的潛力。中國企業的人力資源管理,必須在國際先進的人力資源管理理論和經驗上,更多地融入和結合“以人為本”的中國文化特色。

中國企業的人力資源管理經過經驗管理、制度管理,目前已經進入了文化管理的新階段。“以人為本”知易行難,既要有剛性的經驗管理、制度管理作為保障,又要注重柔性的“以人為本”文化理念在基礎管理工作當中的落實和貫徹。“以人為本”文化管理最終指向,是人人都是企業發展的貢獻者,同時也是企業發展的受益者。 

觀點:星河灣的産品品質和特色在業內具有良好的名聲,一個好産品的出爐肯定是經過團隊或者人員的磨練,因此從這個角度來説人事的作用非常重要。星河灣如何來把控人才的品質?

黃可思:總體而言,星河灣HR主要會從思維敏捷性、人際建設能力、全球專業技能、數字化業務四個方面來把控人才的品質。對於高管,會更加注重他們的領導潛質、知識技能和發展動機這三個要素,以及他們對於企業發展的積極影響。對於“預備役”高管,會加強敬業、職業和專業三個維度的定向培養。

星河灣人力資源的戰略使命是賦能、提質、增效。星河灣HR的定位,是集團各個業務板塊、各個部門的戰略合作夥伴。人力資源管理是戰略層面的,將通用激發人才的潛能服務於企業發展作為首要目標。HR不是簡單的人事管理,不是“交通警察”,其使命是將人才作為企業第一生産要素的人力資本管理戰略,更講究戰略效能。

在為企業擇選適配人才時,個人價值觀、發展觀與企業文化的吻合性是把控人才品質的第一關。黃文仔董事長提出了打造“鑽石級企業”的發展目標,因此星河灣的人力資源工作重點是怎樣打造一支“鑽石級人才隊伍”。星河灣堅持的是高品質發展的道路,黃董對於産品品質、工作品質的要求非常嚴格。因此,在擴大生産規模的過程中,如何保持和傳承星河灣品質和市場競爭優勢,需要強有力、系統性、具有星河灣管理經驗的後備人才計劃和系統培訓措施作為保障。

作為星河灣HR,我會通過數據定期分析,各業務線、各部門人才流動率是否屬於業內正常值區間,自然淘汰和被動淘汰的比例是否恰當,影響或造成員工流動的原因到底是什麼,對人才流動異常情況及時預警、提前做出準備。 

觀點:在業內有幾家企業的員工特別受同行的歡迎,比如説中海的財務人員,碧桂園的人員則受到想要追求規模、走高週轉路線的企業歡迎,您覺得哪一家企業是星河灣想要學習的?

黃可思:中國房地産行業經過三十年的發展,品牌企業在人力資源戰略上都已經找到了適合企業自身發展模式的獨特打法,不可以機械地複製其他企業的做法。但一支優秀的HR團隊,需要有很好的學習能力、學習其他企業工作方式方法上的優點。很多企業的經驗和做法,值得星河灣學習、借鑒和交流,有些是快速的應變能力,有些層級把關、流程制度的嚴謹等等。

星河灣是以品質著稱的企業。星河灣無論是設計、園林、工程,還是行銷團隊,熱愛事業、專業高效、德才兼備,他們的高素質是星河灣品質化發展的重要保障。

高素質的員工隊伍,需要高素質的人力資源管理團隊。這對HR部門的工作默契度、協作效率、專業能力和職業素質提出了更高要求。 

觀點:近兩年行業內出現了頻繁的人事變動現象,您認為原因是什麼?這種現象是否會持續下去?您覺得星河灣的人才穩定性如何?

黃可思:從HR的角度來看,這種人事變動是正常的。房地産行業和企業的快速發展、多元化發展包括創新轉型,導致人才缺口加大,這是業內頻繁人事變動的主要原因。企業人才不可以“一潭死水”,需要新鮮血液。所以,適當的人才流動性,對於行業的發展和企業的發展的推動將是良性的。企業的發展,不是個人可以造就的,一定是團隊共同發展的結果。企業的人才穩定性都是相對的,星河灣也一樣。

觀點:共用機制、股權激勵等,是各大房企近來十分青睞的人事手段,它能穩定人才隊伍,也能幫助企業規模或利潤的快速增長,星河灣是否有這樣的制度?靠什麼來留住人才?

黃可思:每個企業都會根據自己的戰略模式和運營特點,制定相應的人才激勵機制。不管是共用機制還是股權激勵,從總體方向上來講是良性的。但要有度的把握,同時要匹配完善的制度和措施。

職業的誘惑在所難免。現在,業界各個崗位的薪酬待遇水準已相對透明、基本持平。人才在考慮流動時,會越來越關注企業所提供的發展平臺以及企業所給予的信任感。基於産業定位、産品發展和獨特的企業文化,星河灣人才激勵機制重點是企業向心力、管理向心力的長效培育。

雖然星河灣不是上市公司,但不管是針對高管,還是針對關鍵崗位的員工,星河灣都會有相應的激勵措施。星河灣的激勵措施,更注重對於公司整體發展的貢獻度、協同度,不會太偏重僵硬的部門職能。星河灣的獎勵,不僅會與項目挂勾,還會與公司整體業績挂勾。不斷創新的措施和制度,是為了能夠讓員工的職業魄力和專業能力,能夠更長遠地跟隨企業向上、向前發展,同時也能過上美好生活。

觀點:現在是房企衝規模的時代,也是房企佈局創新業務的時代,在這種背景下,對人才的渴求是十分巨大的。星河灣怎麼看待規模、怎麼看待創新業務?是否也有對人事進行調整,以應對行業變化?

黃可思:快週轉時代,會帶來巨大的人才缺口。同時,HR會不斷受到新的文化衝擊、面臨嚴峻的專業競爭。在為企業擇選適配人才時,個人價值觀、發展觀與企業文化的吻合性非常重要。

星河灣的後備人才計劃,主要通過社會招聘、內部人才盤點和管培生招募三大途徑。在後備人才的培育和儲備上,星河灣進行了有效探索、創新和實踐。首先,在一些關鍵崗位的傳統管理層級中間,增設職能性的管理崗位;其次,每個城市都有培養後備人才的要求。每個項目集團通常會多配8-10人的編制,發展有培養價值、有發展潛力的員工,讓他們能夠伴隨星河灣發展走得更高更遠;第三,在人才培養上推出“導師制”。學徒畢業,導師會有相應獎勵;第四,星河灣正在實施“高潛行動計劃”,通過第三方的測試,發現、挖掘、培養有戰略思維能力同時具有企業發展大局觀的後備人才;針對管培生的培養,會有三個月的基礎培訓,之後會實施輪崗讓他們熟悉各個部門的作業和工作內容。只有讓各個崗位了解和熟悉星河灣的標準和要求,才能産生良好的工作默契度、協作力,才會打造出一支真正具有戰鬥力的團隊。

新項目啟動時,星河灣新舊人才的比例要達到五五。這樣在企業提質增效的發展過程中,新項目的生産隊伍才會具有較強的團隊戰鬥力、合作默契度,才能夠保證新項目的品質能夠達到星河灣標準和要求。

管理最重要是經驗的積累。每個行業都有專才,在創新業務中,星河灣傾向於在內行裏找合適的,給予他們專長髮揮的機會與空間。


(責任編輯:包露)
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