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對朗詩綠色地産而言，引入平安不動産為公司第二大股東，是基於怎樣的目標考慮？

張曉蘭|文

白銀時代，轉型、創新成房企關鍵詞。如果説2014年的轉型，是房企自髮式、淺層次試水，那麼2015年可謂是全面、深度“整合”。每家房企都在反思：如何實現樓盤快速消化？如何找到一種運營模式，讓自己手裏有形的重資産變成更具市場競爭力的輕資産？到底什麼樣的創新能夠迎合新的時代？

房企在轉型，金融保險公司亦在轉型，樓市調整正好給金融保險資金提供了介入機會。近年來，各大資本巨頭紛紛砸金入股重點房企，從安邦舉牌金融街到安邦、生命人壽“搶奪”金地，再到前海人壽“入侵”萬科，險資對房地産的興趣越來越濃厚。

其中，作為險資企業中的大哥級人物，平安同樣“心繫地産”久矣。除了為房企提供融資服務外，平安集團不僅介入開發領域，包括拿地、合作開發，還進行房地産企業股權投資。11月4日，朗詩綠色地産有限公司公告披露，平安出資3.4億港元成朗詩二股東。

那麼，對朗詩綠色地産而言，引入平安不動産為公司第二大股東，是基於怎樣的目標考慮？此舉對朗詩提出的資産輕型化戰略有怎樣的影響？朗詩如何強化房地産與金融行業間的互聯互通和優勢對接？在房地産金融業務創新方面，未來還將有哪些戰略佈局？為此，記者專訪了朗詩集團董事長田明。

地産中國網：近日有消息説，平安不動産要委派董事入朗詩綠色地産，具體情況是怎樣的？

田明：按照朗詩綠色地産引入平安不動産作為戰略投資者進場的協議，平安不動産向朗詩綠色地産的董事會派非執行一名董事，這是雙方在溝通中一致的想法，是雙方共同的需求。控股股東朗詩集團在朗詩綠色地産裏的戰股比重較大，佔百分之七十左右。平安不動産作為戰略投資者，佔百分之十以內。目前朗詩綠色地産董事會共有九人，五個執行董事，一個非執行董事，三個獨立非執行董事，平安不動産派出的是非執行董事，由此進一步來改善公司股東結構，完善公司治理上的安排。

地産中國網：朗詩綠色地産與平安不動産的合作，是基於怎樣的戰略目標？

田明：雙方的合作先是從項目開始的，在合作過程中，雙方管理團隊和高層發現：1、雙方互補性較強。平安不動産希望參與投資地産項目中，但在住宅項目中並不參與項目日常經營管理，這與我們輕資産的思路互補。2、我們與平安不動産在企業經營管理理念方面和諧一致，這是雙方從項目合作上升到公司股權合作的基礎。3、平安不動産對我們運用於項目上的綠色環保技術比較認同，我們對平安不動産在金融與地産的結合方式、理念上也較為認同。4、平安不動産更多看中項目的投資價值，看中合作夥伴的選擇，而並非一定要派人去管理，這與我們的理念一致，雙方有比較好的信任基礎。

地産中國網：目前眾多險資進入房企股權層面，被稱為“門口的野蠻人”，對此，您怎麼看？

田明：險資錢多，不知道往哪投，這是一個問題，而在證券市場買上市公司股權是他們資産配置的一種方式。並且現在房企的估值普遍較低，是人民幣股票資産配置一個好的選擇。但也不排除有些險資看某些公司的股權比較分散，買入後有一些長期想法，發生房企控股股權之爭的現象，也是可預見的。對險資而言，進可攻退可守，如果公司組織防禦得力，可以把股價炒高，搶入關鍵股票，套利走人，退也是滿載而歸。如果公司不組織防禦，就可用很低的成本取得控股機會，改組董事會，獲取好處，從大的趨勢上看，是有這種可能性。

地産中國網：您是怎麼定義“門口的野蠻人”？平安不動産作為朗詩綠色地産的第二個股東，將起怎樣的角色定位？

田明：第一，在我看來，“野蠻人”是指非專業的資本玩家，進來以後的目的不是把企業做好，而是通過惡意收購行為，去賺取利潤，賺完後就走，這可以被定義成“門口野蠻人”。如果是一個專業選手，一家公司收購另一家，或者優勢方收購劣勢方，這是專業上的重組，是有價值的，這並非“門口的野蠻人”。平安不動産不屬於不懂行的企業，而是專業的投資團隊。

第二，從“野蠻人”實施條件上來看，需要有比較好的分散股權結構。而目前朗詩集團佔朗詩綠色地産百分之七十多股比，即使是“門口的野蠻人”也不是這樣的玩法，大可以選股權分散的企業去玩。

平安不動産是作為長期合作、共贏的優質投資人進入朗詩綠色地産，我是非常積極看待他們的動機和行為。實際上，雙方的合作是我積極促成的，我請人家來，而非他們偷偷摸摸來，他們也不是衝著便宜的股票，而是著眼于朗詩的綠色地産，想在産業鏈中做得更好，某種程度上對我們的認可。

地産中國網：未來平安不動産是否會增持？

田明：應該不具備這種可能性，因為我們目前的股權比較高，平安不動産股佔百分之九點多，手上還有一些永久可轉股證券，如果一轉就會超過百分之十。而按照香港現行法律制度，一旦超過十，那他們就是我們的關聯人士，平安不動産就將成為非公眾股東那市場上的流動股就不足百分之二十五。如果超過十，我們就需要停牌重新去配售股權，所以我們嚴格按照香港法律制度去執行，不會有任意一方把公司變成私有化的公司。

地産中國網：前段時間朗詩綠色地産引入中信資本，這次又與平安不動産合作，朗詩綠色地産未來是否會傾向於跟這些金融機構合作？

田明：我們除了跟平安合作外，還與其他金融機構合作，比如民生銀行，他們給我們做了一單項目層面的股權合作，這還是民生銀行第一單直投，也是一種創新。我們與中信資本、東方資産都有合作。包括在海外業務上，還有很多合作夥伴，合作夥伴的類型、偏好不一樣，目前我們跟7、8家金融機構有過各種項目上的合作，以後合作會越來越多。

同時，我們的合作方也不限于金融機構，包括開發商在內，按照我們現在的觀念，符合有地、有資金、有技術、有項目等資源的，都可能是我們潛在的合作者。具體可分為兩種類型：一是大型開發商，也包括國企，他們資源強、有資金、也有拿地能力，但在一些城市未必都有很強的開發能力，我們有互補就有合作機會。比如我們跟保利、萬科、金地、招商等企業都有過項目層面的合作。二是規模小、融資能力稍弱的品牌小開發商，我們也會有合作。在當前市場環境下，他們有些項目不像過去那麼有把握，我們作為開發服務商，整合我們的優勢資源，做出特色産品，提高銷售業績。

最近朗詩綠色地産在土地市場上生猛拍地的情況很少，一旦過線就選擇放棄，更多的是通過二手市場、存量、既有建築等各種新的方式來發展，而非過去死拼硬打的拿地方式。以後的生意越做越開朗，對我們來説，控股股東也並非一定要保持百分之七十。大家開放式地看待業務，至於股份多少，是否並表，這些過去關注的事，其實都不重要。這其實是房地産進入後黃金時代一種新的生存和經商理念，我現在不想當一時的英雄，大家做好朋友，一起發財。當然，你必須要有自己的優勢資源。

地産中國網：這是否意味著，在未來的戰略中，朗詩會減少在一線拿地，更多的會關注存量、既有建築或二手土地，參與合作？

田明：眼下到處出地王，從現象上看，我們減少了拿地計劃，其實不是刻意減少。在一手市場上我們還是積極拿地，但如果超出設定線，那我們也不會死拼。因為這是過去我們主要的拿地方式，但現在只是我們拿地的方式之一。至於是減少還是增多，取決於市場投資機會的好壞與我們運氣的好壞。如果機會好、運氣好，我們也可以通過這一方式拿較多的土地。我們內部機構中，原來有一個土地投資中心，現在已改名為項目拓展中心，從改名上可以看出，我們把過去單一拿地方式，變成更加豐富多彩的拿地方式。因為我們通過收購項目股權、收購在建工程既有建築，參股企業等方式，也獲得了項目的開發權。

地産中國網：每個合作方的要求都不一樣，合作中是否會出現潛在的風險？有沒有辦法規避？

田明：關鍵需要看在合作前有沒有想明白，想明白合作是否基於互補。想明白後，合作過程中哪怕有點小問題，都不會是體系性的大問題。有些房企合作中出現不成功案例，是因為他們合作的基礎本來就不堅實。最需要擔心的是互補性不足，競爭性太強的合作關係。在想明白的基礎上，合作時也要有開放的態度，有事大家一起商量，就基本上不會有大問題。

地産中國網：平安不動産之前跟碧桂園合作推出首個眾籌建房，那我們是否也會跟平安或其他公司合作進入眾籌這一領域？

田明：我們跟平安之間的合作更多的基於金融與綠色地産的結合，是水到渠成，長期的想法，還沒有談到眾籌等細化方面。長期合作後，特別是外界這些嘗試取得成功後，也不排除進入這一領域合作的可能性，但並非是我們預定的目標。

地産中國網：白銀時代，很多企業都在談轉型，朗詩未來在戰略佈局方面，是否會有所調整？

田明：2004年朗詩開始做第一個國際街區項目，在此基礎上，2005年我們提出綠色科技地産的差異化競爭戰略，一直執行了十年。2014年我們把戰略修改為：産品差異化、資産輕型化、市場國際化。

産品差異化：繼承過去的特色，産品線增多，技術能力加強。由此，在市場上項目銷售速度、溢價比別人高，這是我們可以依賴的資源。

資産輕型化：我覺得並非所有的企業都能做輕資産，必須要有自己的依據。但如果什麼依據都沒有，産品沒有特色，銷售並不理想，做輕資産也只是説一下而已。

朗詩提出的依據在於：1、朗詩擁有品牌、産品技術、市場表現等各種成功的實踐，可以發揮這些優勢去和別人合作，擁有輕型化的機會。2、輕資産並不嚴謹，資産輕型化更為恰當。原因在於，房地産還是重資産行業，與土地、資本、建築打交道，輕不了太多，只是由原來百分之百拿項目，所有項目百分之百股權，現在可能五十股權，也可能沒有股權，可成為資産輕型化，房地産企業很難做到律師事務所、會計師事務所那樣，除了人什麼都沒有，這是兩條線。資産輕型化後，我們的收入方式就會有所調整，過去都靠股權投資産生回報，現在除了股權回報外，還有開發服務費、技術服務費、業績超額提成費，輕資産方面會有比較好的收入。

市場國際化：我們現在不把自己認定為內地房地産商，在海外有越來越多的存在，目前主要在美國。我們認為美國項目的不確定性小于中國項目，風險也有但比國內項目低。不足之處是週轉慢，不像國內預收款可以給企業完全使用，銀行貸款可以混入企業資金池內使用，美國這方面監管比較嚴，要根據相關進度進行。目前我們把百分之十五到百分之二十的資産佈局在美國，在舊金山、洛杉磯、紐約，波士頓等地都有項目，美國地産業務的管理也遵循本土化原則，立足於開發本土資源，服務本土客戶為主，是一個長期的戰略部署。