中海地産再次人事地震 掌門人郝建民蹊蹺辭職

來源:地産中國網 2016-12-19 07:54:00

(原標題:千億地産央企再次人事“地震” 中海地産掌門人郝建民蹊蹺辭職)

中海地産為何再現人事“地震”?答案看起來撲朔迷離,又似情理之中。

過去三年,這家背負著“最賺錢開發商”盛名的千億地産央企,在業務層面穩健如常,唯獨劇烈的人事變動與高管出走頻現報端。據不完全統計,2014年底開始,中海先後有13名城市公司總經理級別以上的高管及核心董事會成員離職。

更出人意料是11月15日晚間,中海突發公告稱公司執行董事、主席兼行政總裁郝建民離任。22天后,中海舊將、龍湖地産副總裁顏建國火速回歸,出任行政總裁一職,同時,董大平等三元老退出董事會。

在毫無徵兆的情況下,中海地産完成了閃電式的換帥和核心管理層“大換血”。截至發稿,中海並未披露郝建民辭任的詳細原因及去向。一位接近中海母公司中建股份的人士稱,據其了解,郝建民並非因為業務原因離開,中建總公司對郝帶領下中海地産的業績情況基本滿意。

央企人事,波雲詭譎。郝建民任上的架構變革和兩次並購,使得中海出現頻繁的人事換防。再加上其鐵腕治理模式,郝一度被一些外界人士視為中海巨震的源頭。

2013年8月至2016年11月,是中海地産的郝建民時代。他是“整合狂人”,任期內完成了對母公司中建股份地産業務的整合和對另一家央企中信旗下地産業務的並購;他將中海打上了鮮明的個人烙印——高度集權,儘管香港上市規則中有主席與行政總裁不能由一人兼任的條款,他仍身兼兩職;他也可能是把中海地産由1000億帶進2000億陣營的人——今年前11個月,中海累計銷售額約為1841億元人民幣,外界預測,其在年底實現2000億元銷售額的可能性很大。

如今,郝建民的中海生涯也在人事巨震中驟然而止。褪去這位國資職業經理人的個人鋒芒後,我們似乎更易看清一家央企地産巨頭在房地産風雲變幻之際的選擇,包括其選擇規模擴張的邏輯,公司治理結構的改革,央企體制的羈絆與權力的制衡。將其簡單歸結為郝建民個人抑或中海的選擇,恐怕都不準確。

我們也更應該追問,郝建民在三年任期內,塑造了一個什麼樣的中海?

實際上,與同為千億房企的萬科恒大等相比,無論在規模擴張還是多元化探索和創新上,“利潤至上”的中海都選擇了一條相對穩妥的內生式發展道路。這帶來了人事磨合的陣痛,但在房地産行業亮起紅燈與市場風險陡然上升的情況下,這也成為中海的護身符。

正如原中海副總裁、行銷公司董事長曲咏海不久前對媒體談及離職原因時所説,“制度體系沒有好與壞,區別不過是在特定的時間段裏,利與弊的權衡問題”。現在論斷中海和郝建平,還為時尚早。

郝氏改革

2013年8月6日,郝建民站上了舞台中央。中海董事局主席孔慶平宣佈卸任,原行政總裁郝建民成為其接班人,同一時間,中建股份旗下中建地産掌舵人陳誼帶著338億元資産整體併入中海地産,並獲委任為中海執行董事、總裁。

這場央企內部的資産大整合,旨在讓中海有機會在規模上追上甚至超越萬科。但郝建民大刀闊斧的改革伴隨劇烈的人事紛爭卻頻頻喧賓奪主,成為媒體關注焦點。

這場郝建民發起的中海管理架構“手術”開始於2014年1月,實際上,當時中海緊隨萬科成為千億公司,中建地産的併入進一步擴大了規模。這使得郝建民認為需要進一步收權以強化管控效率。

當時,中海在總部層面成立一個戰略管控委員會,統管地産項目策劃、定位、設計、利潤指標等具體事宜,郝建民親自擔任該委員會主任,同時成立兩個專業化公司,即行銷公司與工程公司,劃歸戰略管控委員會直接管理。

簡而言之,中海將管理體系由實行多年的區域化制度改為了集團、地方的兩級架構。一位房企諮詢機構的高層認為:“這一改制,利弊一時很難評價,其初衷是想形成權責分離,加強成本控制。”但是在一些地方公司員工眼中,這一改革更多的被評價為四個字:中央集權。

從行業內看,房地産企業的投資、定價、財務管控等許可權通常在總部,但考慮到地産公司的區域性特點,一般傾向於在運營上給予一線公司較大的自主權。如萬科執行的是“戰略總部—區域公司—實施一線”的三級架構,總部將人事、財務、決策等權柄下放,使區域中心更好的對接一線市場;而同為央企的華潤置地總部對於地區公司的管控力度則較弱,各地區公司第一負責人的部分授權甚至超過萬科

這次改革在中海多個層面引發了變動。2014年開始,就有杭州、南京、廣州、上海、寧波等城市公司總經理紛紛離職。集團層面,從2015年起,副總裁兼行銷公司董事長曲咏海、中海宏洋助理總裁范逸汀、美國公司副總裁朱明輝等也相繼出走。2016年1月,中海執行董事兼總裁陳誼離職,併發布離職信稱“忠義二責已了”,引發軒然大波,中海內外對郝建民的爭議也達到頂點。

值得注意的是,中海的內部改革、中建和中海的整合,兩件事幾乎是同步進行的,因此多重合力,因由難分,不少人將中海的離職潮歸咎於郝建民中央集權所造成的內部鬥爭,而忽略了郝氏改革一個重要矛盾點。

這一矛盾在於,郝所主導的總部決策層在未給予地方公司足夠的自主權的同時,又讓後者背負了極大的業績壓力。

一位中海地産總部人士表示,戰略管控委員會的核心任務是為各地方公司分配業務指標,由下面的城市公司背銷售額、背利潤。而在房地産整體走低的情況下,總部卻給地方公司下達了超額、高利潤的指標。

中海的績效文化是“職務能上能下、薪酬能增能減”,參照業績,年底獎金是100萬和5萬的差別,每年未完成業績的城市公司中排名倒數的總經理會被降級,甚至被直接辭退,這使得不少地方公司負責人知難而退,選擇離職。

從數字上看,郝建民時期離職的13名高管中,城市公司的總經理佔了大多數。

兩次並購

郝建民執掌中海的三年,恰逢房地産行業風雲變幻。內外力共同作用之下,房地産行業格局面臨著重新洗牌,地産國企、央企及民營企業開始選擇不同的賽道:萬科恒大等千億房企已經在白銀時代的轉軌中拔得頭籌,而央企“國家隊”的重組又將催生一大批地産“巨無霸”。

許多地産央企的重組整合是2015年才開始活躍起來的。經濟觀察報此前的統計,2016年以來,21家被國資委允許從事房地産主業的央企中,至少有10家已啟動內外部重組和並購。而中建總公司早在2013年便開始了中建旗下地産業務的整合。

2013年8月5日,中建股份宣佈將公司旗下房地産業務平台中建地産注入中海地産,交易總額超過338億元。中建地産彼時是中建股份附屬直營地産業務及下屬工程局、設計院等從事地産業務的平臺。

這一年,中海地産的銷售額達到1385億港元(約合1165億元人民幣),首次跨入千億俱樂部,在盈利能力上依然傲視群雄,被譽為“全球最會賺錢的房企”。

中建與中海的整合期長達20個月,至2015年5月,中建地産直營業務注入中海地産完成,中海正式成為中建係唯一的地産整合平臺。當年,中海實現銷售合約額1806.3億港元,同比增長28.3%,凈利潤333.1億港元,同比增長22.5%。

中海的並購之路並未就此結束。2016年初的股東大會上,郝建民明確表示,今年中海將開啟大規模兼併重組。

一場更大規模的並購在2016年3月來臨。3月14日,中海發佈公告稱,將收購中信旗下完成整合後的中信公司及中信泰富持有的絕大部分住宅業務,交易對價為310億港元,涉及總資産逾千億。這場資産交割更加雷厲風行,半年後的9月22日,中海便宣佈收購中信物業組合交易全面完成。

兩場並購背後,人員“換血”規模甚大。據悉,併入中海後,原中建地産係人員多是降半級錄用,待遇跟著級別走,這種方式再加上公司需要異地任職,導致當時多數中建人員選擇了離職。而在與中信的整合過程中,原中信地産員工最終只有三成左右選擇留在中海,絕大部分為基層和新員工,而一大批有一定級別和年限的管理人員則大多選擇了離職,這一比例超過了70%。

剛剛經歷了內部管理架構的改革,馬上就要開始與另一家央企中信的整合,對中海人事架構和管理體系顯示出不小的衝擊。加上中信地産背景特殊、人員冗余,通過資産整合造成的架構調整和人事變化在所難免。儘管如此,郝建民主導的這兩場並購後來都成為地産央企重組整合的典型案例。

在郝建民任期內,中海選擇了一條以行業國企之間的並購代替高價拿地擴張的發展路徑。以與中信的整合為例,中海地産獲得中信佈局于25城、總建築面積為2400萬平方米的土地儲備,其中75%位於一二線城市。交易完成,中海的土地儲備增長了58%。

在全國地王頻現,“麵粉”短缺的當下,這在一定程度上降低了地王的風險,控制負債率。今年以來,中海在全國土地市場露面的次數屈指可數,上半年僅投入約85億元在內地三個城市和香港買入4幅地塊。相比之下,恒大同期在土地市場的投入為800億,更加“瘋狂”的碧桂園,平均每天都有一宗土地成交。

(責任編輯:)
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