相較資金雄厚的千億房企，與平均銷售去化率60%的中型房企，曾經依靠快週轉令總資産迅速翻番的百億房企，正從抬杠桿、高週轉的模式中醒來。

結束了地産行業風雨飄搖的2014年，萬科手握史上最多627億現金在試錯。

根據同花順(300033,股吧)的統計，在目前公佈年報的房企中，萬科、保利、招商依舊維持地産A股貨幣資金前三甲的席位，如是已然多年。

“我去聽萬科的發佈會，鬱亮提到過，萬科是想把一些資金回籠後投資到其他領域，他也不停強調萬科在改革或者説轉型，所以預留特別多的資金。”交銀國際房地産行業分析師謝騏聰告訴理財週報記者。

現金、轉型、去化、庫存、毛利，是回望2014年，房企懸在心尖的考量指標。

基因的千差萬別決定了不同生態環境下房企迥異的發展抉擇，但融資成本卻是他們同樣的救命稻草。“不論大型房企還是小型房企，整體融資成本都有一個上升的趨勢。”謝騏聰補充道，“包括總負債水準和凈負債比率都是如此。”

相比資金雄厚的千億房企，和平均銷售去化率60%集中回歸一二線城市核心區域的中型房企，對於曾經依靠高週轉、高杠桿模式令總資産迅速翻番的百億房企而言，快速調整庫存結構、保毛利率則是最為當務之急的工程。

“我覺得在今年下半年到明年，是一個重新調整資産結構比較好的機會。”睿信諮詢高級副總裁郝炬認為。

大型房企：現金為王多棲探路，轉型試錯

“其實這也是一個趨勢，像萬科這麼大的房企，有2000多億銷售額，把這些資金全部用來買地的話，其實也不一定能夠有這麼多機會。”謝騏聰解釋道。

大型房企們最初通過合作擴大規模，當規模效益逐漸增大後，則再開始思變。

“最開始是簡單追求規模，一旦到了一定規模之後，發展會比轉型更慢。”郝炬總結道，按照上市房企的正常週轉率計算，當銷售額達到200億，就意味著總資産在500億左右。“500億總資産其實已經是很龐大的量了。”

“那時候的規模，是領先企業的規模增長低於普通企業，這種增長很大部分來源於合作和收購。”郝炬如此解釋，“從總體市場來看，當整體增量速度放慢，存量整合變成最大的擴張空間。”

舉例而言，萬科、保利、招商、金地四家傳統的從華南地區崛起的房企，除了體量，還有一項指標也長期保持在行業高位——少數股東權益。

“他們從2011年左右開始，就已經在做這類整合，從那幾年開始，迅速擴張放大。”郝炬表示。但規模改變不了盈利能力，在面對變化中的市場時，如何突破持續發展和增長的瓶頸是更重要的議題。

於是，在銷售額破兩千億，同時卻被勁敵綠地趕超之後，萬科想到更多的是在新業務擴張的發力。

所以總裁鬱亮才如前所述，強調控制著大量現金流的重要性。“在市場不好的情況下，手持現金反而會有更多機會，尤其對龍頭企業，可能會有更多的並購機會和更多獲取合理土地進行補貨的機會。”郝炬如此認為。

在上周的業績會上，鬱亮提到了萬科商業模式重構重點在住宅業務、出租物業、新型商管、度假養老四大板塊。而目前已經確定的三大事業部是物業、商管、物流，計劃中另有兩個事業部尚是空白，預計備選範疇包括養老、教育、産業地産等。

“我的了解是，萬科在去年年初成立了一個戰略試錯委員會，下面設置了11-12個小事業部，分到區域公司做創新嘗試。”郝炬告訴理財週報記者。

對於超千億規模的房企而言，現金流就是底氣，在此情況下，他們有更多的機會把觸角延伸。