一家創造中國式成長奇跡的公司，于30周歲之際再度展開企業變革——龍頭房企萬科如何決勝企業、産業、宏觀三大週期?

30歲的萬科走在生命週期的十字路口。

近一年來，這家已晉陞全球最大住宅開發商的公司，展開了一系列以合夥人制為核心的企業變革——這些備受矚目的萬科轉型，究竟是企業生命體徵下行的“成人禮”?還是企業組織華麗蛻變的前奏?以鬱亮為代表的萬科合夥人團隊，正在踐行著一個有待時間檢驗的答案。

企業週期：合夥人制的組織再造

11月7日，萬科股價報收于9.40元，這一價格相較此前公佈的合夥人增持平均股價8.65元，有8.67%的溢價，但考慮到二級市場高達8%左右的融資成本，萬科合夥人的持股實際上仍在成本線附近。

“沒有退路，我們冒了很大風險買股票。”10月31日，鬱亮在莫幹山率上海區高管向媒體坦誠30歲萬科的企業戰略時，並沒掩飾以市價買進股票的風險。

在鬱亮看來，“一個公司要建立一個好的持股人機制的話，一定是按照市場價格買股票”，“以特別優惠價格買股票，旱澇保收的，那不是好制度，好制度是説你現在按照市場價格買股票，你未來還可以賺錢。我們願意和股東共擔風險。”

萬科與股東風險共擔的決心，彰顯這家企業在公司冶理上的進步。

始於2014年4月的萬科合夥人計劃，首批1320位員工自願成為事業合夥人，並於成立之初承諾，將其在經濟利潤獎金集體獎金賬戶中的全部權益，委託給盈安合夥的一般合夥人進行投資管理，含引入融資杠桿進行投資——即通過二級市場買進萬科股票。此外，有5500名員工參與的項目跟投計劃，與前述集團層面的持股計劃合在一起成為萬科的合夥人計劃。

這個鬱亮形容為“共創、共擔、共用”的萬科合夥人機制讓公司所有權、經營權達實現完整結合，董事會目標與經營層目標更趨一致，管理層利益、員工利益和股東利益實現三者統一。

這個機制，也是30歲萬科獻給自己的最好禮物。事實上，在現代中國短暫的企業發展史上，30歲的企業已屬高齡。在並無直接經驗可以借鑒的背景下，如何避免企業生命周規律中，西方企業發生的壯年期後的貴族化、官僚化階段，創立30週年的萬科，給出了以合夥人制組織再造的答案。