記者：現在龍湖的商業併入到商業地産體系當中，商業管理團隊是否有一些調整？

魏健：人是很重要的，我們現在的人才主要有幾個方面，第一個龍湖自己這麼多年培養的一些人，龍湖商業一直做了這麼多年，沉澱了很多的企業文化。第二部分是公司有意識招聘的，一些喜歡幹活，喜歡做事的，來自各個企業的人。

記者：與其他企業相比，龍湖的購物中心是如何定位的？

魏健：如果説是城市的購物中心，往往別人會理解成是在一個城市的核心商圈，但其實現在城市的發展，多中心趨勢已不可抵擋了。再好的城市購物中心，消費者一年能去幾次？他們會認為太遠了，還是去我家附近的吧。

我們的定位偏重於家庭，家庭有老人有孩子，我們的很多業態，包括兒童教育等，這些業態匹配了，導向一定是家庭型的。一個家庭的好去處我們避免一些很高端的東西，因為食物鏈的頂端生存壓力很大。

記者：您也提到商業地産經過多年的發展，很多城市出現了區域的泡沫，尤其在二三線城市，百貨型購物中心的空置率一直居高不下，這些市場的變化，對於龍湖集團在未來的發展中，有沒有給出一些什麼樣的警示？

魏健：在哪都有競爭，一個企業首先要做好面對競爭的準備，把自己的事情做好。我認為這種泡沫現象只是點狀的，在個別城市。很多感覺只是理論推出來的，認為已經出讓了很多土地了，所以有泡沫。但這些土地上的購物中心什麼時候能蓋出來呢？拿地這家企業還會不會去蓋了？這個是一個比較大的疑問。

還有一些老的項目，早已規劃好的設計，存在很多的問題，註定它不可能成為一個優質的競爭對手了。另外真把商業做好後，未來龍湖會並購一些項目。公司會用這種方式進一步地擴大自己，但是自身還是會遵循紀律，按每年定下的速度去發展新項目。可能到時候會有一些非常好的，但是又非常合適的項目，我們也願意去進行合作。

記者：現在市場這麼激烈的競爭，會讓你們做一些調整嗎？我了解到北京的時代天街可能會更多增加一些獨立的主力店，可能不會像重慶北城天街一樣引進大的百貨進來？

魏健：業態方面總會在變，主力店還是需要的，肯定要有電影院、冰場、超市、百貨。這個地方適合什麼就放什麼，發生什麼變化就去做什麼，做正確的事，不去封閉自己。

龍湖現在公司內部也在講創新，我們成立了兩個中心，專門在觀察尋找新的業態進入購物中心開店。龍湖去扶持，幫助這些商戶，讓他們在公司購物中心亮相。也在思考做組合型的新東西。

關於這些新業態，現在大概有7個方向，其中4個基本上已經有非常詳細的計劃，可能今年就會有一兩個落地。在此基礎上公司會有一些創新。包括智慧商業WIFI、APP等。