路線漸清晰 沈東進再造中房老字號

來源:地産中國網綜合 2014-04-22 09:06:00

據《中國房地産報》,2018年,沈東進就將退休,他給自己上緊了發條。他現在思考最多的問題是中房集團未來到底怎麼走,如何在他任期內帶領團隊實現100億元的發展目標。

“現在是我們發展的關鍵時期。”4月16日,中國房地産開發集團公司(下稱“中房集團”)董事長兼總經理沈東進接受中國房地産報記者專訪時表示,除了鄭東新區項目,還有北京、湖南、天津、重慶的項目正在洽淡之中,目前中房集團共有10多個項目正在運作。

沈東進表示,重組前三年的發展目標已提前實現,今年步入公司“五年大變化”階段。他正在思考海外市場、産業地産、並購等多種能夠讓企業快速發展、迅速壯大的“新路徑”以及如何重塑“中房”品牌。

路線正在清晰

重組後,從為企業瘦身到重新壯大,中房集團正在開啟一段新路。

2013年,中房集團邀請了專業的企業管理諮詢公司給自己定位,明確要做綜合性的房地産投資開發集團。其中,中房集團主要以旗下的上市公司中房地産(000736.SZ)作為商品房的開發平臺,總部在不構成同業競爭的前提下,根據自身資金和專業能力擇機發展。

“剛開始公司忙於脫困,最近兩年,我們逐漸看清了公司的發展目標和方向在哪。”中房集團戰略發展部副總經理王雷淏説,2001年他剛畢業就進入中房集團工作,後被派往下面公司,直到2011年因重組後缺人抽調回總部。

2010年,中房集團應國資委要求重組,無償劃撥給中交集團,這次重組開啟了中房集團發展的契機。

“我剛來公司時,應該説是百廢待興。”中房集團辦公室副主任莊永2011年4月入職,是重組後第一批招進來的人,當時的中房總部員工加領導一共才28人。

彼時,中交集團對中房集團的定位是處理不良資産,中房集團制定了“一年小變化,三年中變化,五年大變化”的五年發展戰略。

重組後第一年,中房旗下有100多家待處理的企業,中房集團以處置不良資為主,當年處置了41家。“到2012年的時候,中交允許發展了。”莊永説,這對公司來説是一個重要的轉捩點。

於是中房集團開始到處拓展項目,試圖兩手一起抓。遺憾的是市場競爭激烈,雖然參與了數次公開土地市場摘牌,但是最終都沒能獲得項目。

隨後,公司不斷加大開拓市場力度,積極參與土地競爭,終於在2013年在蘇州、重慶、天津等地拿到了項目,中房的戰略也變為以發展為主。

在大力發展主營業務的同時,2013年中房集團又處置了28家不良資産企業。“到現在,總共還剩下32家待處置,基本上完成了70%。”莊永説。

“我接手公司當年的利潤是-1.3億元,去年是3.2億元,不止一倍速度在往上漲。”沈東進説,雖然數字不高,但變化預示著公司未來的發展態勢。

中房集團現有項目總規模超過500萬平方米,主要分佈在長沙、重慶、廣東、蘇州、天津、鄭州等地。

沈東進認為,上述地區,中房熟悉其市場環境,有良好的政府關係,可以繼續擴大戰果,未來中房要和更多更大的房企合作,到2018年讓中房的營業收入達到100億元。

“公司不再像衙門”

“今年梳理架構,提升管理也是一項重要工作。沈東進説,公司希望追求規模化、快週轉、專業化發展,把集團公司、上市公司、項目公司流程變得清晰高效。

“原來的中房更像是一個行政機關,現在總部直接參與到業務中。”王雷淏説明顯感覺公司想做實事了。

中房集團隨著業務和定位的變化進行了組織架構的調整。調整的原因是公司已經從不不良資産處置型轉到項目發展型,原來的個別部門隨著處置工作的結束已不再需要,隨著業務發展又新加了部門。

中房集團的員工也感慨:公司不再像“衙門”,大家一個一個去做項目,更務實了。“所有的管理升級都是為了適應項目發展。”莊永説。

在過去,中房集團是一家投資型控股公司,旗下原來有兩個上市公司,為了解決同業競爭問題,轉讓了ST中房,保留了現在的中房地産。

沈東進的想法是:支援上市公司做強做大純商品房項目,集團公司做其他類別的投資項目,形成一個互動。“投資項目我們不跟風,想從農業入手。”沈東進透露,中房集團可以把握新型城鎮化、農業現代化的趨勢,做農産品物流,目前有一個具體項目已跟蹤了半年,正在洽談中。

中房集團人力資源部副總經理楊永盛介紹,最初重組完成時,公司人力資源出現了斷層。重組後,中交集團成立了中交地産公司,公司讓員工進行雙向選擇,一部分人去了新成立的公司,當時過去了38人,留下了28人。

中房集團黨群工作部副部長陳尚雄是那次去留選擇中選擇堅守的一個,當時他所在的部門6個人走了5人,只剩下他1人。

“重組初期最不容易,公司總部從六七十人變成二十多人,很多關鍵崗位沒人,很多工作根本推不下去。當時加班加點,一個人頂兩個人用。”楊永盛説,後來,從下屬企業引進了一部分,從外面招聘了一部分,並且制定了系列的員工培養計劃,才逐步形成了目前的人力資源體系。現在公司總部人數已經接近70人。

“不再擔心中房品牌沒了”

“以前擔心中房品牌沒了,現在一點也不擔心了。”陳尚雄説。一度老中房人擔心重組後中交集團成立了中交地産,中房的品牌會被弱化。

3月28日,沈東進從河南趕回北京,會見中房集團銀川、瀋陽、洛陽、南寧、十堰等地負責人,研究“中房”品牌管理問題。

如何保住品牌,做強品牌,這對中房集團來説是一個需要思考的問題。目前中交集團旗下有中交股份和中房地産兩個上市公司,而專業的房地産上市平臺只有中房地産一家。

“對中交這麼長産業鏈的企業,兩個品牌是可以容得下的。”沈東進説,為此他特地提交了一份關於使用中房品牌的報告和建議,“中房品牌是一種歷史傳承,中國字頭、30年的金字招牌應該保留。”

借力中交

沈東進的另一個想法是不僅可以借助中交國內修橋修路的優勢實現地産運作,中房還可以借助中交集團的海外發展優勢,把中房的品牌打到海外去。數據顯示,中交在120個國家有135個項目。

沈東進認為,對中房集團來説,有現成的資源可以利用,這是一條可行的出海路徑。“現在中房旗下有一家中國住房投資建設公司,將來完全可以以此為平臺。結合中交産業鏈優勢,在國外市場打出‘中國住房’品牌。”同時,在資金方面,中房也可以借助中交集團內部的力量。中房集團財務資金部總經理劉進偉告訴中國房地産報記者,併入中交後,2013年增加了四個項目,中交集團的子公司參與了其中兩個項目,這樣可以在一定程度上緩解資金壓力,同一塊地,一般中房集團佔70%,中交集糰子公司佔30%。

“2010年之前,銀行躲著我們走,找我們的都是要債的。現在是銀行主動到府,要跟我們合作。”劉進偉拿出名片冊,上面基本上大大小小的銀行都有了。”劉進偉説。

“市場有的融資渠道都會接觸,銀行、企業拆借、基金、信託理財産品,引進股權投資,包括引進中交系統外的戰略合作者,也考慮有條件探索發行企業債券,以前是想都不敢想的。”劉進偉表示,由於公司已擁有造血能力,目前還有待清理的問題企業已不會影響公司的正常發展。

面臨二次重組

“四年完全可能讓一家地産公司從20億變成過百億的規模,關鍵是這些想法和戰略方面不能成為空談的口號,還得實實在在做事”,睿信致成管理諮詢董事總經理郝炬接受中國房地産報採訪時表示。

對於上述路徑,郝炬分析,走出海外是中房集團的長遠規劃,但落實起來仍有較大挑戰。在他看來,無論哪一種的海外房地産運作,都是基於國內房地産開發的提升,對本身房地産開發能力要求較高。中房集團的管理層走出海外要思考的是去哪些國家,對什麼樣的客戶進行開發,這種國際化跟中交現有的資源的協同能力有多大。

一位熟悉中房集團的業內人士認為,老中房之所以出問題在於“老公司、包袱重,加之管理機制的市場化運作存在問題,造成後續開發的一些項目效率、盈利能力都不高”。

作為中國最早成立的房地産開發公司,中房的開發量曾經佔到了全國開發總量的五分之一,其背景卻是嚴格的計劃經濟模式。上世紀90年代初,很多地方政府也組建房地産開發公司,因無名分,便“挂靠”在中房名下。

“原來是鬆散型合作,産權關係複雜,給管理帶來很大難度。”郝炬認為,中房品牌很早大家都知道,他認為中房發展最關鍵的事情是:管理機制的建立,專業項目運作能力的提升以及項目開發過程中標誌性産品的打造,這樣才能保持合理規模的增長。

蘭德諮詢總裁宋延慶曾與中交地産和中房系統的很多子公司有過合作,在接受中國房地産報採訪時,他認為中房集團啟動海外戰略需要大量的資金支援,中房集團現有資金量並不大,走出去有一定難度。産業地産更多的是以小博大,發展速度會比較慢,週轉會比較低,不太符合快速開發的主流模式。關於舊房改造,中房的確開始介入挺早,這需要政府配合,技術上難度較大。

宋延慶認為,實現100億元的目標並非沒有可能,他建議“回歸主流市場、做主流産品、用主流開發模式”。宋解釋,主流市場是指一二線城市,主流産品是指市場剛需産品,主流模式是指快速週轉的開發模式。

“國企解決機制問題後,競爭還是有優勢的。”郝炬認為,中房集團的核心是如何市場化,包括決策機制的市場化、人事任命的市場化,以及市場化的薪酬激勵機制等等,進一步建立符合房地産行業的市場運營機制。

據接近中交集團的人士透露,目前中交地産係即將迎來二次整合,具體方案還在討論中。中房集團及中房品牌在二次整合中何去何從,有待進一步關注和期待。

(責任編輯:)
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