原標題：三個火槍手戰上海

2013年，來自福建的房企風頭正勁。

世茂房地産在二代領袖許世壇的改造下，成功突破了銷售瓶頸，正朝著千億俱樂部挺進；陽光城在總裁陳凱領導的青年近衛軍帶領下，每個季度的排名都有較大幅度的提高，充分顯示了其黑馬本色；而另一個來自福建的企業旭輝控股，在上市之後，企業迎來了脫胎換骨式的變化，銷售額迅猛增長，一舉突破了140億元，而其當家人林中已經在思考和落實企業向千億元的銷售目標奮進。

在上海這個舞臺上，許世壇、林中、陳凱三個“火槍手”充分施展了其才能，各自帶領的企業在2013年裏表現都可圈可點。從他們的一言一行，可以看出，這些企業做大的原因。上海自貿區的掛牌，將會給他們更大的施展才能的舞臺，2014年和以後的日子裏，三個“火槍手”將會帶領各自企業有怎麼樣精彩的表演，我們拭目以待。

世茂許世壇：二代大腕崛起

許世壇常常會跟手下説一句話：“你們放手去做，出了問題，由我來向董事長（許榮茂）交代。”對於許世壇而言，世茂房地産不怕犯錯，但絕不能知錯不改。

英雄日暮，第一批房地産大佬終將隱退，“二代”接班大幕正在陸續啟幕。在這些星光熠熠的先行者尋找自身接班的路徑中，世茂集團董事長許榮茂的手筆，被視為房地産行業二代上陣接班佈局的範本。

許榮茂一手打造了世茂集團，“世茂”二字是從自己和兒子許世壇的名字中各取一字。他行事低調，不願上各種類型的富豪榜，亦不喜接觸媒體。十幾年來唯一的一次媒體專訪，只給了家鄉泉州的一家媒體。這一點上，許世壇似乎與父親截然不同，並早已代替父親對外接待，儼然成為世茂集團的新代言人。

用超過20年時間，許榮茂完成了世茂繫上市和全國佈局，讓世茂房地産控股有限公司（00813.HK，以下簡稱“世茂房地産”）成為一家近500億元規模的大型集團。而許世壇在2012年就雄心勃勃，要用接下來的三年時間，把世茂房地産的規模翻一番。

在房地産行業，許世壇顯然已經嶄露頭角，或者幾年以後，我們會看見一個新的地産大腕快速崛起。

二代嶄露頭角

許世壇，有著房地産企業二代接班人的標準群像：海外名校商科畢業，二三十歲已出任企業高管，能調度數以億萬計的資金等。但他並不認為自己因為是許榮茂的兒子，才有今天的成功。他與父親許榮茂有同樣的觀點，就是世茂集團的“每個人都要憑藉自己的才能坐到合適的位置”。

在世茂集團，他的第一個工作是北京一個項目的行銷經理助理，當時作為老闆的父親並沒有馬上給他高官和高薪。2001年，在許世壇的策劃下，世茂濱江花園銷售一炮走紅，2001-2004年，世茂濱江花園連續4年名列上海市住宅銷售金額第一名，銷售額突破100億元。此後，許世壇幾乎參與了所有世茂集團在上海重要的銷售項目，並開始得到了許榮茂的認可。

但不論如何，在父親的安排之下，許世壇依然受益匪淺，例如可以利用與父親許榮茂一起江邊散步的機會與許榮茂共同探討世茂集團的業務。而許榮茂“在別人看不見的地方看到機會”的眼光更是成為許世壇與姐姐許薇薇最好的教案。

在重構世茂集團業務過程中，許榮茂開始有意培養第二代接班人。他對一雙兒女有著明確分工：商業地産由女兒許薇薇掌控，而住宅及酒店業務則繼續由許世壇負責。

在“世茂係”旗下公司世茂房地産于2006年在香港上市後不久，許世壇就被安排做公司的執行董事。2008年，許世壇被任命為公司副主席；2011年，許榮茂逐漸淡出對世茂集團的管理，許世壇成為了世茂房地産的操盤者。

千億版圖在望

客觀上講，許世壇接班後並非一片坦途。在濱江模式的巨大成功之後，世茂房地産進入了項目複製的快速擴張階段，並一鼓作氣開始了相關核心業務的多元化，從住宅到商業，再到酒店業，不過2010年，世茂房地産出現了産品滯後、銷售業績不佳的困局，2010年，世茂房地産的簽約銷售額為305億元，而2011年，世茂房地産遭遇了銷售瓶頸，當年合約銷售307億元，僅完成原定360億銷售目標的85%。世茂房地産亟須醞釀破局之路。

許世壇稱，公司發展速度快慢，很大程度上是因為團隊和産品這兩個方面因素出現了問題。隨後，許世壇圍繞世茂房地産的産品品質、産品升級、團隊建設的改革悄然展開。曾經的“豪宅教父”世茂房地産一改過去慢開發囤地的慢節奏，進入高週轉的新開發模式，他要求各個區域公司，買地以後，6-9個月要開始銷售，而12-15個月，要實現整個項目的正現金流。公司産品線也從高端擴充至“中高端”。一字之差，效果立竿見影：原先的類聯排別墅類項目，開發一年半才能進入預售狀態，而現在縮短了一半多的時間。

世茂房地産管理層對許世壇的評價是“好研究、好創新”。産品創新作為世茂房地産的核心競爭力，在2013年作為企業的常態得到固化，其中六大産品線和十幾個産品系列的排列組合工作完成。

而許世壇變革最核心之處，還在於重新劃分了世茂房地産的區域佈局，其按照住宅和旅遊地産進行拆分，然後又劃分了蘇滬、杭州、福州等8個區域，縮短管理半徑，並將銷售從總部下放到項目公司，輔以激勵機制，這無疑大大地促進項目上的員工的積極性。

許世壇常常會跟手下説一句話：“你們放手去做，出了問題，由我來向董事長（許榮茂）交代。”對於許世壇而言，世茂房地産不怕犯錯，但絕不能知錯不改，也不能在同一個地方犯同樣的錯誤。

2012年，經歷一場轟轟烈烈的回歸，世茂房地産銷售額461億元，順利突破300億元的瓶頸期，進入房地産行業二線陣營的前列。許世壇也由此雄心勃勃地提出：“三年後，世茂房地産銷售額可達千億元規模。”2013年的世茂房地産，講述了一個更為激動人心的故事。前10個月，世茂房地産提前完成年度550億元的銷售目標，前11月的合約銷售已達613億元，按照美銀美林的預測，世茂房地産2014年的銷售額有望達到1000億元。

跨界資源整合

對於未來實現1000億元的目標，世茂房地産已有詳細的規劃。許世壇稱，如果説“50後”和“60後”企業家更多是憑個人的膽識和經驗做判斷，許世壇這批“70後”企業家，則更相信團隊和高科技的力量。

2012年，世茂房地産斥資1億多元，引進了SAP軟體系統。目前國內一些大型房地産公司一般會選擇用友軟體或明源軟體系統，而SAP軟體系統的成本是前兩者的三四倍。許世壇希望借助IT系統的重新建立，進行業務流程再造、管理創新、資源整合等，支撐世茂房地産兩至三年內達到年銷售額千億元的規模。

“在我們提出千億元規模目標的時候，我們團隊一直在思考，真正讓世茂房地産可持續發展的究竟是什麼？”許世壇希望世茂房地産做生活方式服務商，“我們不希望只帶給客戶冷冰冰的房子，我們希望改變客戶的生活方式。

“創新除了産品之外，我們更希望有跨界的融合。今年初，世茂房地産就已成立了戰略資源部，主要做跨界重大資源整合。”世茂集團副總裁蔡雪梅介紹稱，在未來，公司不再局限于單一的工作，蓋蓋房子，做個花園，做個園林，然後賣房子，城市進化的先行者是該公司下一步的發展目標。

2013年11月21日，“生活的可能—2013世茂生活藝術展”開幕，這被業內解讀為世茂房地産跨行業整合全球資源，全面向生活方式服務商進化的標誌性事件。

世茂房地産現在積極推進中的雲端地産，便是跨界融合的代表。“雲服務”自6月在上海世茂佘山里落地以來，4個月時間裏還在世茂房地産位於南京、武漢、長沙、成都等城市的多個項目落地，足跡遍佈自沿海到內地的數個一、二線城市。“世茂雲服務”在教育、醫療、商務、消費、定制等五大模組中皆有精緻呈現，聯手的是新東方、陽光媒體等企業。

“雲服務”將成為世茂房地産今後的一個核心競爭力。但作為一項如此大手筆的投入，“雲服務”未來究竟如何，只能拭目以待。