此外，對於一些並非以剛需産品為主的開發商而言，過快的産品調整有可能導致企業客戶的流失，並對企業帶來實質的傷害。
過快的模式調整也是如此，SOHO中國便是一例，在宣稱轉型持有型開發商之後，SOHO中國在資本市場的表現不佳，許多投資者對過於快速的轉型並不認同。
多數企業走在了短期應對與長遠轉型兩端，能夠處理好兩者關係，達成穩步調整的企業在市場上並不多見，龍湖地産可以算一家。
2012年龍湖年報披露，公司實現銷售額401.3億元，同比增長4.9%。在業績大體平穩的背後，龍湖進行了多項調整。
與其他公司一樣，龍湖在2012年也堅持佈線一二線城市，抓住窗口期拿地，底價摘取多數土地，並巧妙開始“土地換倉”，新增土儲更靠近中心城市，銷售産品中也適度調高了剛需及首次改善的佔比。但但相比萬科、遠洋等企業將其剛需産品保持或調整到85%以上的策略，龍湖在該領域調整相對平穩，並未改變其以高端物業開發為主的形象。
而更為長遠的調整計劃是對商業地産的佈局。多年來，龍湖一直在穩步推進增加商業自持面積的計劃。龍湖集團商業地産部總經理魏健近期也在媒體上表示，“集團預計用15年左右的時間將商業利潤佔比從不到5%提升至30%，不斷深化龍湖'增持商業'的發展戰略。”
提高租金收益在企業營收中的佔比，從而對沖掉開發業務利潤日益攤薄的風險，這便是龍湖策略調整的方向，與龍湖類似，希望在商業地産領域尋找未來的開發商頗多。綠地集團、保利地産、萬達集團、SOHO中國等均是如此。
但能在調整中保持穩健的，卻是少數。
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