據《21世紀經濟報》報道   2012年年底，武漢國資委旗下的上市公司中百集團和武漢中商的重組方案，再度被股東們投出的多數反對票而被否決。這意味著武漢國資係高調祭出的重組方案，再度被市場“拋棄”，一切回歸原點。

 在這場曠日持久的重組戰中，武漢國資係頻頻遭遇浙江民資銀泰控股和新光百貨挑釁，在這場國資保值增值的戰鬥中，雖然其獲得了表面的勝利，但其付出的代價卻是巨大的。

“在資金方面，我們耗資10多億元。”一位不願具名的武商聯內部人士感慨，在精力方面，武漢國資消耗更大，而這場“戰爭”，還讓武漢國資從一個對資本市場運作並不熟悉的體制內領導者，逐步蛻變為“能者”，其推出的“合縱連橫”、“反戈一擊”等諸多資本層面的保衛手段，上演了一齣精彩萬分的國資與民資的角逐劇目，成為中國商業乃至全國國資重組歷史上的一個經典的案例。

而目前，面對著民資進可攻退可守的局面，這場重組是繼續進行，還是就此放棄，一切似乎仍無定論。

困境倒逼重組

武漢作為商業重鎮，其九省通衢的區域優勢，註定了其在中國商業版圖上的地位。

早在上個世紀90年代，武漢市就曾有包括六渡橋、鄂武商、中百、中商和漢商5家商業類上市公司，目前，除了六渡橋已退市外，其他4企業仍活躍在資本市場。其中，武商、中百、中商為武漢國有資産經營公司控股，而漢商則隸屬於漢陽區國資委。

在這段歷史中，武漢曾是國內僅有的社會消費品零售總額突破1000億元的城市。武商、中百和中商三家集團在同業中排名靠前。

不過，彼時的武漢國資旗下的武漢商業企業，已開始呈現業績滑坡的態勢。查詢三公司歷年年報及公開數據顯示，在1997年之前有四年凈利潤均過億，到了1998年凈利潤卻銳減至3100萬元，2001年、2004年則虧損9800萬元和6900萬元;中商2003年、2004年凈利潤均為800多萬元，一度還呈虧損近億元的尷尬局面，而中百的年度凈利潤則多在兩三千萬徘徊。

更讓他們尷尬的是，自2004年以後，中國對外資實施全面開放的政策，全球知名商業企業趁機紛紛進入中國，跑馬圈地，而早在1992年，武漢就被列為國家商業開發試點城市之一，外資十分活躍。沃爾瑪、家樂福、卜蜂蓮花等知名企業紛紛進駐。

“其實，武漢市政府在1998年就提出了重組商業的口號。”上述內部人士對本報透露，當時，武漢的工業開始面臨逐步下滑的趨勢，而商業作為傳統的優勢産業地位愈加明顯，而國內社會商鋪零售總額基本上開始面臨4年即翻一番的局面，武漢市動了重組的念頭。

重組思路首先通過引入戰略投資者開始。“武漢市曾和許多企業談過重組事項，比如武漢中商曾與顧雛軍的格林柯爾接觸過，而鄂武商也曾與人民日報社控股的華聞集團傳出合作消息。”上述內部人士指出，但此時，國家開始推行國企的股改政策，武漢商業重組暫時被擱置。直到2005年，武漢將銀泰以戰略投資者的身份引入，為後期民資與國企之間的控股權大戰，埋下了伏筆。

武商聯成立

武漢商業重組從設計、探索走到實施層面的標誌性事件則是武商聯的成立。

2007年5月，這家代表著武漢國資委控股鄂武商、中百、中商三家商業上市公司的商業航母公開解釋其成立目的，就是要在三年內，逐步整合三家上市公司，實現武商聯整體上市，最終消除三家公司的同業競爭問題。

“證監會要求我們必須重組。”在2012年中百的臨時股東大會上，武商聯總經理汪愛群曾解釋，當時，武漢國資委旗下的三家上市公司面臨著比較嚴重的同業競爭問題，其要求我們必須解決，否則無法正常地上市融資。"

事實也是如此。作為三家商業上市公司，鄂武商旗下的業態包括武廣等百貨業態，同時還運作武商量販類的倉儲類超市，而中百集團則下轄中百倉儲、中百超市和中心百貨，而武漢中商則涵蓋中商平價、中南商業大樓，三企業主業基本一致。

“這種局面下，企業要想獲得長足的發展和市場空間，必然面臨著十分激烈的競爭。”上述內部人士指出，作為上市公司要保證長足的盈利能力，而證監會的要求，顯得十分合理。

武商聯成立後，初步商定的重組步驟是，中百、中商“合二為一”，中百、鄂武商“合併同類項，最後，武商聯整體上市。而實施過程中，三企業同步進行。